坚持品牌的价值，22 个新消费品牌的「战疫」
疫情发生将近 2 个月，受到冲击的消费市场逐步回归到正规。疫情给品牌们带来了哪些变化，又做了哪些应对措施？疫情新兴的品牌们带来了什么思考？消费者的行为习惯是否有改变？带着这些问题，我们邀请了 22 个新消费品牌来回答我们提出的问题，分享各行业的品牌们对当下现状和未来发展的应对策略，希望给大家带来一些启发和思考。
两年前，品牌星球看到了大量新锐品牌诞生的大浪潮的到来，报道了一大批国内外的 DTC 和新消费品牌。我们相信「疫情」不会阻碍这个趋势，因为中国消费市场依然活力十足，品牌星球也会坚定使命，以国际的视野挖掘驱动美好生活的品牌，成为中国品牌创新的重要推动者之一。没有一个春天不会来临，愿品牌们都能乘风破浪！
Allbirds
Tina Ting
Allbirds 中国区市场总监
来自旧金山的鞋履品牌，致力于通过创新环保材料替代服装和鞋类中被滥用的石油基原材料，是美国 B-Corp（共益企业）官方认证企业，以舒适感与可持续发展为设计原则。在 2019 年进入中国市场，先后在上海、北京、广州和成都开有线下门店，同步还开设了中文官网及天猫和京东旗舰店。
Q1：疫情的爆发对你们带来了哪些影响，以及采取了哪些措施和方法来应对？
Tina: 继续深化「数智化」，提升品牌「免疫力」。
- 疫情爆发期间恰逢春节长假，原先应是用户消费心智比较高的时期以及线下客流量的高峰，但疫情对线下零售带来了「暴击」，客流量断崖式下跌，预计这一情况将持续一段时间。但已借由一些特殊的时间节点如品牌四周年发布碳基金以及 International Wome’s Day 创造了新的品牌推广及营销机会。
- 疫情出现后，创始人及 Allbirds 总部第一时间表示将给予中国团队最大支持并积极预测未来形势。全球团队第一时间送上暖心加油视频。
- 节前最后一周，疫情刚曝光时，HR 第一时间与日本团队沟通并海外预定口罩，并将其与消毒用品及免洗手液以最快速度发放给一线零售员工及办公室工作人员。
Q2：从企业管理和品牌运营的角度，这次疫情带来了什么启示或思考？
Tina: Allbirds 作为成功落户国内市场的 DTC 代表品牌之一，充分利用了直面消费者的战略优势，在疫情期间一如既往地专注于消费者的体验。
• 供应链（产品生产、包装、出库及物流等）及一线零售人员都立即采取了有效的防护措施，先进IT技术及物流、货运及配送支持消费者的各种场景需求，持续为用户提供贴心安全的服务和购物体验。
• 无缝链接线上线下全渠道，特别提供「云购物」服务，通过企业微信号与线下顾客保持直接沟通，让客户不用到店也能视频在线选购。
Q3：从你的角度来看，有什么新的消费趋势或者有意思的现象吗？
Tina: 现阶段，随着越来越多人复工，天猫旗舰店的客流量逐渐稳步回归，与平时（非节假日或线上狂欢等假日活动期间）周末平均数据基本持平。
Q4：你认为疫情结束后，是否会出现爆发补偿性消费？如果有，给你在的行业带来了哪些机遇，品牌需要做哪些准备？
Tina: 针对疫情带来的影响，我们已经利用自有的微信小程序及社交媒体平台上（如微博、微信）与线下渠道相互打通；同时也通过创意内容加强与用户的情感沟通。与其强行拉回用户的「消费心智」，不如用品牌力去打动用户，带来长期可持续的好感效应。我们也在开拓和积极尝试短视频和抖音直播等更多新机会。用户和需求依然在，重要的是能否渊源不断地提供好产品和产出好内容。
Q5：从长远角度来考虑，你认为企业应该从哪些方面做好规划，来应对当下以及未来潜在的「黑天鹅」危机？
Tina: 总部并未因疫情影响调整年度计划。这个阶段对品牌尤其是前端销售团队是一个不小的挑战，但我们还是「我们」。Allbirds 计划进入中国市场时，就明白这将是一场马拉松长跑的持久「战」。随着市场和用户日趋成熟，越来越多的消费者对于可持续发展理念及生活方式会有更多了解和追求，在危机中看出「生机」，「转机」就在前方。
8bit cafe
阚欧礼
8bit cafe 创始人
「北京最没溜儿的咖啡团伙」，捌比特咖啡8BIT 2014 年在北京创立，横跨十几个电商平台，一年要卖 40 多吨咖啡豆子，能做 100 多万杯咖啡，以精品咖啡为核心，跨界精品巧克力，非洲茶。
Q1：疫情的爆发对你们带来了哪些影响，以及采取了哪些措施和方法来应对？
阚欧礼：毕竟不再像创业初期两口子的事儿怎么都好说，现在是 13 个人的企业了，那就不仅是 13 个人了，还有 13 个背后的家庭，都上有老下有小。每年通过我们买东西的人也接近 5 万人，我们想延续他们往日的生活。企业还是社会的器官，社会的停摆，器官会衰竭，器官衰竭，也会危机生命。
所以我们北京库有非常魔幻现实主义的一幕，我们被管制不能开工，甚至因为区域封闭，货车到距离库房一公里就不让进了，得自己一点一点搬 100 多箱的货入库。我们还是在地方政府让企业捐款的时候捐了点钱，虽然这些钱很可能就是用于管制我们，不让货车进入这样的目的。痛苦是真的痛苦，理解也是真的理解。
保自己人的生活能继续，保用户的需求能满足，还尽量不给国家添麻烦。所以从心态上就要有基本的转变，保持希望，承担责任，勇于牺牲，认识到亏损在所难免，但是生活还要继续。
我们不制造问题，我们只解决问题。
我们 3 个烘焙厂 3 个库房一直在排列组合，努力拼凑能发货的供应链，我们拿咖啡当生鲜做，所以都是烘焙后 120 小时内发货，0 库存管理又造成我们咖啡产品是几乎完全没有库存的，年前剩余的一些库存我也送给了中国疾控的朋友，后来他们还去了武汉前线支援，也算是一点心意。
北京库基本上一直只有一个住在库房附近的同事发货，所在地区被封闭，其他人员进不去。发货能力半瘫痪，开始发货都从墙上边一件一件的扔给顺丰，后来连墙上都给加了绝户网，带刀刃的那种铁丝网。物流成本飙升 3 倍，仅仅物流支出单月就 10 万+。蚌埠库房因为是重灾区所以一直到 3 月初才恢复，之前完全是人出不去小区，别说进园区了。云南因为防疫，山上直接断路，造成今年产季高品质的鲜果因为无法采收，要眼睁睁得看着从熟透的红果，变成没法要的树干果。
我开始以为会富裕的运营和客服人员，因为一天 N 个通知，每天都在应急调度和安抚下单了的客户情绪。而为了保命，营销宣传依然不能停止，自己得不断的创造困难，再解决困难。但是冷静一想，不论多么忙碌和痛苦，总会好过停滞与空虚。希望是比金子还珍贵的东西。
目前对业务做了哪些措施调整和准备：
其实很简单，不降薪，不裁员，留得青山在不愁没柴烧。我们其实一直着力调整固定成本，原来我们公司在海淀，一年的办公室房租就 24 万（不算库房），前两年搬去房山把成本压缩了很多，小伙伴们也更舒服，海淀租一个屋的房山能租一套了，房租占营收占比 4%，一般的餐饮企业能达到 25%以上。
其实我发现任何的基因都是有利有弊的，一个咖啡企业，北京市是不可能申请生产牌照的，同时人工和土地都几乎是最贵的地方，所以从根儿上就掐断了我们成为一个本土生产型企业的机会，虽然一年只有 1000 多万的营收，但是我们在北京、云南、蚌埠有 3 个库房，也有 3 个在不同省有合作工厂进行生产。由于房租人工和政策的压力一直让我们为了省钱而花了很多钱和精力。比如这次疫情，北京库和蚌埠库在几乎完全瘫痪的情况下，云南库拯救了我们基本的发货能力。我们倒不是居安思危，是因为一直在危机里，所以从未停止考虑如何抵御危机。
同时梳理了一下我们到底为了什么而活着，或者说因为什么而活得下去。超载乐队有首歌的歌名特别适合思考这个问题——如果我现在死去。
「如果我现在死去，明天世界是否会在意。」
在意的人越多，越有价值，你值得为在意的人活着。我想最在意的，应该是那些习惯购买我们产品的老用户吧。西贝贾总发文的时候我转了一条说，我们大概加上借款能抗 5 个月，现金大概够接近 3 个月的固定成本。我们有的用户立刻下单支持，有的说提前买给我们帮助，这是值金子的信任，无以为报。用户的信任是像金子一样的东西。一个消费品品牌，生产设备，甚至店铺都是再制成本很低的东西（用钱再买一遍花费的成本）。
一个有性格有战斗力的团队，有能力持续满足用户天马行空的需求，和在我们身边可爱有趣的用户，那是用钱买不来的真正的核心价值，再制成本是天价。所以哪怕少买个设备满足虚荣，搬得远点，办公室小点，也得保证服务用户的能力，团队不能散，保证服务用户的心气儿，心不能散。这就是为什么宁可养着闲人都不裁员的原因。学如逆水行舟不进则退，心如平原散马易放难收。我们的运营团队长时间都要异地办公了，这也是异地办公可能性最大的部分，非值班时间团队开启了如火如荼的学习模式，给每个人做了教学大纲，每天有笔记的交流。
作为一个一直想打造学习型组织甚至不惜卖身乌合换取顶尖的行业知识资源的我，甚至有点热泪盈眶。
Q2：从企业管理和品牌运营的角度，这次疫情带来了什么启示或是思考？
阚欧礼：到底什么是健康和安全? 现金，业务复杂度？其实都不代表安全。现金流和现金储备都是有数的东西，就像疫情阶段再多的储备也禁不住坐以待毙。在危机中希望也是像金子一样珍贵的东西。
任何企业的死亡不是因为现金流断裂，而是由于主理人丧失战斗意愿而发生的。居安思危，永不止步的管理团队是一个企业最好的保险。带队的人有信仰，跟随的人才有信心。带队的人担责任，跟随的人才卖力气。
Q3：从你的角度来看，有什么新的消费趋势或者有意思的现象吗？
阚欧礼：不论线上线下，零售的本质是多快好省，而品牌的本质依然是注意力战争。当人们被迫地使用互联网解决一切问题的时候，那么战场会变得尤其得焦灼。人们被迫又进行了一次互联网深度教育，进行了一次去线下体验的消费行为深度转移。换句话说，原本我们扎根的线上环境看上去涌入了更多新用户，同时也引入了很多上古神兽。机会总是和风险并存，灾难背后也都是重整旗鼓甚至机缘巧合后的机遇。
Q4：你认为疫情结束后，是否会出现爆发补偿性消费？如果有，给你在的行业带来了哪些机遇，品牌需要做哪些准备？
阚欧礼：波动一定会有，比如刚刚经历的女王节线上的消费力就远超去年，但这也是在挤压了前边一个月的消费欲望后产生的爆发，平摊下来也并没有多大的增益。我们这些做吃喝快消品行业的，其实不会有力挽狂澜的报复性消费，且不说疫情过后大家可支配收入是否会有变化，胃和膀胱只有这么大，以前一星期下一顿馆子，疫情之后也不可能一天一顿去往前找补，尤其是零售门店也大病初愈，承载客流的能力其实也是有清晰的天花板，一天能有多少桌、多少翻台掰着手指头也算得过来。
但是有一个部分是会有红利的，就是消费的转移，比如在咖啡领域，由于便利店以及瑞幸这类咖啡满足需求的受阻，已经培养出来的这类以便携和咖啡因摄入为基本需求的购买，会快速转化成即饮咖啡 RTD 类型的，和速溶咖啡类型，而这两类产品产能又非常丰沛，运输方便，会有一轮小高潮。咖啡豆挂耳包等等由于门槛过高，实际上是吃不掉这一系列的需求。
如果在产品线上不扑向红利的品类，起码要把自己与用户的连接尽量地线上化，换句话说，不能让老用户仅仅是见面认识，得想找能找得到。我在乌合商学院做讲师，很多学员和其他讲师都是开店的老板，在疫情爆发后明显的有会员系统，哪怕是有个店长微信，只要能有用户群的线上联系方式都能够快速启动自救方案，没网店？只要有用户，店长微信都能完成交易。本质上只要用户还在就有坚实的基本盘，因为这些品牌的产品，就是用户对往日生活向往的载体。那么只要产品能够零售化满足交付，供需双方其实都有迫切的需求。
当疫情过去，这些本身就比别人多走了一步的商家，加上零售化产品被疫情催熟，会拥有更强的复合能力，线上线下堂食外卖组合拳练成。无数当时一直把餐饮零售化挂在嘴边的，认知其实挺超前的商家，发现之前因为堂食的生意欣欣向荣，对于零售化的投入那就一拖再拖，这次是时候把计划内又一直不去做的餐饮零售化变成现实了。
Q5：从长远角度来考虑，你认为企业应该从哪些方面做好规划，来应对当下以及未来潜在的「黑天鹅」危机？
阚欧礼：不放弃希望，永远关注那些钱换不来的基本盘，用户，团队，信心乃至意志力。任何企业的死亡不是因为现金流断裂，而是由于主理人丧失战斗意愿而发生的。居安思危，永不止步的管理团队是一个企业最好的保险。
DAILY LAB
宣萍
DALY LAB 创始人
DAILY LAB 是一家专注空气交互类产品的中国品牌，为深圳市花卷科技有限公司旗下品牌，2018 年创办于深圳，致力于填补国内轻奢空气香氛品牌的空缺。
Q1：疫情的爆发对你们带来了哪些影响，以及采取了哪些措施和方法来应对？
宣萍：因为 DAILY LAB 所在的行业是香氛领域，我们分为车用和家居两个场景，在「任何时间」段都不属于中国消费用户的「必需品」。
所以在疫情期间实际上销售并不受影响。且因为年前就做好的「春节不打烊」的安排，我们 2 月前也一直在正常顺丰发货，用户在体验上并没有损失。因为疫情期间横跨了情人节、女生节这样两个送礼的节日，香氛类产品作为礼品出现了销售的小高峰。
公司运营层面，在线办公的两周时间里，我快速优化更换了组织架构、项目管理工具、绩效分配的方法。主要目的是想实现：最小组织单元之间的自我生长和互补，来应对「高度严谨又高度自由」的未来工作。我认为在线办公模式不是疫情期间的暂代性方法论，而是疫情更快速地推动了数字化办公的进度。
产品规划和营销传播都是我们 2019 年底复盘的时候，决定在 2020 年着重调整的部分，更加偏向于供应链颗粒密度和线上自营。疫情发生后，方向也没有做大的变化，要说影响可能就是来自营销团队人心动荡所带来的一些效率下降吧，他们会面临新的技能考验，需要无师自通，但每个人终将自己去适应营销战术的变化，给予团队足够的自由度就好。
Q2：从企业管理和品牌运营的角度，这次疫情带来了什么启示或是思考？
宣萍：疫情牵引每一个有企业家情怀的创业者扪心自问：上对市场，我们的价值要如何更强地驱动社会进步；下对员工，我们要怎么带动团队实现集体与个人的梦想和幸福。这期间我们遇到很多温暖，也看到太多人性的阴暗面。
就如上一个问题中我提到的公司运营层面的调整，实际上企业管理和疫情管理一样，动用管理方法实则是为了管理病灶，不是为了管理免疫力高的健康人士。你会发现在变化发生的时候，原本优秀的人还是表现地更加优秀，原本就吃力的人只会更加吃力；疫情是一个放大器。创业团队一定要选择至暗时刻还能坚持价值的人，选对人，将对的人进行系统化、系统化、系统化的培养，再小的公司也要有严谨的方法论。（BTW：DAILY LAB 深圳急招：小红书电商运营，用户运营操盘手，渠道拓展的大牛哦。）
Q3：从你的角度来看，有什么新的消费趋势或者有意思的现象吗？
宣萍：DAILY LAB 的 SLOGAN 是：在意生活里的每一丝气息 。我们呼吁的就是人类要关注自己的呼吸质量。去反思那些生而为人就具备的空气资源，是否可以进一步得到体验提升。一面是净化健康，一面是香薰抚慰。结果没想到通过疫情这种方式，让全人类都发现呼吸本身，也不能绝对的平等。它需要被保护、被调节、被供养和治愈。以前一直叫做「消费升级」的产品，它终于走进千家万户成为必需品，比如我们子业务一直在推进的：车载净化、除螨、香氛祛臭、抗菌肽等。
从长远来看，这些消费习惯会在疫情之后也留在人们的生活里，更关注个人生活习惯、环境健康、关注那些在日常生活中可真正安慰自己内心的小玩意儿。比如日本有一段时间非常流行的小风车，看着就很疗愈，但又没什么用。
Q4：你认为疫情结束后，是否会出现爆发补偿性消费？如果有，给你在的行业带来了哪些机遇，品牌需要做哪些准备？
宣萍：真心感觉「爆发补偿性消费」并不存在，时间总量只有那么多，看起来爆发的消费回潮也并不会提升单位时间的消费效率。
昨天正好开车路过某连锁烧烤品牌，三个员工在门口玩手机；我在想等到 6 月，大家都出来吃烧烤的时候，除非这家店可以在街边扩三倍面积、三倍员工、三倍备货加三倍努力才可以补回一份时间损失吧。就像本身每年都会安排旅行游学的我，并不会在下半年疯狂出行，只会把计划改成其他。但我私心认为，市场会奖励那些「赚慢钱的品牌」，团队夯实而应变，产品超前又质量稳定，坚持一小撮价值，不随风摇摆。
Q5：从长远角度来考虑，你认为企业应该从哪些方面做好规划，来应对当下以及未来潜在的「黑天鹅」危机？
宣萍：打造牛 X 的团队，永远关注自由现金流，延迟满足，做人类长远价值的业务。
Evereden
Rita Hu
Evereden 联合创始人
Evereden 是来自美国纽约的高端小众婴幼儿洗护垂直品牌，组建了来自哈佛、斯坦福皮肤科医生妈妈团队，产品不添加任何香精、色素和致敏成分，主打更有效成分、精简护肤的理念，2019 年初上线天猫海外旗舰店。
Q1：疫情的爆发对你们带来了哪些影响，以及采取了哪些措施和方法来应对？
Rita: 对于公司运营来说，最大的挑战就是需要远程工作协调，而且我们还是跨中美的企业，两国两地的协同办公，更考验企业文化渗透力和凝聚力。令人欣慰是，这次疫情没有太影响我们， 可能是和 Evereden 倡导的「family（家庭气氛）」文化有关。
在疫情期间，美国团队花了不少力气为中国团队运送口罩和特色美国减压零食。最令人感动的是，邮包里还附上了我们纽约每位同事亲手写的卡片，表达对中国同事的关心，为我们打气，并且送上对中国武汉的祝福。另外，中国团队的办公地虽然在上海相对安全，但是考虑到伙伴们的安全因素，大家始终保持线上沟通。我们还每周组织两次在工作时间的「吐槽大会」，让每位同事分享疫情期间的生活和新闻，来代替疫情前团队的团建活动。正式复工后，我们同样缩短了工作时间，让大家能够错峰出行，安心复工。
从产品规划角度，在疫情期间，我们确实看到婴儿清洁/消毒类产品的需求有了非常大的激增，甚至是不论品牌、不论价格的需求。我们对自己的产品研发线进行了回顾，在疫情面前更冷静和理性地去观察和判断市场变化，我们希望减少不必要的盲从市场动作。
这次疫情给团队留出更多时间，去更好地理解中国妈妈的真实产品需求。这正好也符合今年我们中美联合的 「EverMom 妈妈社区」的战略。疫情带给 Evereden 的是一种克制，让我们回到遵循品牌本身的理念，并且可以通过社区运作更好地了解中国妈妈这个群体，给予她们更安全的产品。
另外，我们团队观察到一些有趣的流量数据变化。疫情开始的一个月，大部分的流量都在大众新闻类内容上面；但到了后续一个阶段，流量慢慢又回到真正的目标需求内容上。从我们 EverMom 社区内容阅读量和互动来看，这种倾斜的速度非常快。所以我们在营销上，无论是美国总部的内容支持，还是站外内容的投放，都进行了调整，最终确实成功地引入了很多精准的流量。
Q2：从企业管理和品牌运营的角度，这次疫情带来了什么启示或是思考？
Rita: 我们平时在管理企业的时候，65%的时间会放在增长和品牌成长上；35%的时间放在管理现金流、供应链的优化以及考虑风险分散的问题上。例如，渠道的多样性、产品的多样性等。我们说到的 35%的占比，在日常其实不会有感觉，甚至一些跑得快的公司都会忽视，毕竟这些不能直接看到「数字上的跳动」。
开篇也提到疫情是「放大镜」，那些平时看起来不起眼的事情，却在这次疫情期间给我们铺垫了比较好的「抗震」和「抗经济周期」的基石。当然未来还要继续坚持用很高的自律性和纪律性去管理企业。从品牌运营的角度上来说，疫情的震荡确实给市场的环境引入了很多新的考量因素。我们不停地在思考、在讨论；同时也会有一些「诱惑」在此时出现。团队在经过思想碰撞后，还是回归到品牌最长远的愿景上，做长期对品牌沉淀有益处的决定。
前面提到基于母婴市场的安全性，包括我们会一如既往地坚持高于欧盟标准的「最长不添加成分清单」安全承诺，还有在 EverMom 社区里输出比较前沿科学思路的知识和干货。另外，由于疫情的关系，原本计划的 EverMom 社区线下活动没法如期开展，我们真心希望疫情快点过去，让我们可以尽快有和更多中国妈妈面对面交流的机会。
Q3：从你的角度来看，有什么新的消费趋势或者有意思的现象吗？
Rita: 各个品类电商的渗透都有增长，从之前增长遇到瓶颈的品类（生鲜），到难穿透的人群（中年人群等）和城市（传统零售较强的城市）等问题，在这次疫情期间，都有很大程度的突破。这个消费习惯在疫情结束之后，能否被延续下去，也要观察传统和各类新电商玩家的后续战略。
但确实，消费品品类线上的增长被正向刺激了一下。那些跑出来的新电商玩家，现在也在一个很好的机会上。他们分割了传统电商的流量，对消费品牌来说，也许会带来新的线上渠道的机遇，值得品牌们持续关注。
Q4：你认为疫情结束后，是否会出现爆发补偿性消费？如果有，给你在的行业带来了哪些机遇，品牌需要做哪些准备？
Rita: 补偿性消费的爆发是肯定有的。这次疫情对经济的影响，我个人认为还是短期性的。短期内总体经济会遭受减缓的打击，但在疫情过去之后又会恢复过来。但个人认为对长期的结构性变化影响应该不是特别大。补偿性消费的爆发会体现在跟「体验」有关的品类上 ——线下实体零售，以及跟真实社交相关的需求等。
我们所在的品类——母婴洗护还是一个相对比较刚需的品类。大行业可能反而在疫情结束之后有一点点下跌。
考虑到疫情期间消费者慌张的囤货心智，所以疫情结束后，增长反而会有一些减缓。跟 2003 年 SARS 刚开始 CPI 暴涨（大多数应该都在刚需品类），后来大家发现也就这么回事，CPI 就下跌了。所以刚需品类的行业要理性预估，理性投入。
包括今年我们品牌也在考虑一些线下的露出，寻求更高品质渠道或者渠道品牌的合作。一来是缓解疫情带来的压力，同时可以更好地捕捉疫情结束后的流量。
Q5：从长远角度来考虑，你认为企业应该从哪些方面做好规划，来应对当下以及未来潜在的「黑天鹅」危机？
Rita: 第一，现金流管理是在前几年资本热度上被忽略的企业核心。疫情，不管是不是有小概率事件要发生，对于初创企业来说，甚至每周都要更新和分析公司现金流的状况；不能抱有侥幸的心理，提前做好融资/贷款/成本管理的规划和准备。在现金流预测正常的情况下，也要留好一定的缓冲方式来应对紧急情况。
第二，给我带来挺大警醒的是在企业下滑和风险面的预防措施上。初创企业一般都聚焦在增长上，这当然极其重要。但是能够在各方面（物流仓储，产品质量，市场大环境，渠道依赖等）预测，预防和分担风险，很多时候反而也恰恰是决定企业存亡的关键能力。
所以对我们来说，在衡量好成本之后，购买一些仓储/物流的灾难险，产品召回的保险，避免供应链过于聚焦，用多样化来分散对单一渠道的依赖性等，都是这次疫情带给我们非常现实的思考和警醒。
开山
吴桂伦
开山 CMO
开山是国内一家新中式先锋白酒厂牌，在 2018 年底上市，独创「净香」标准，解决传统白酒老辣重口容易上头的痛点。新中式国风融合先锋审美，为年轻新贵带来中国白酒的新经典。
Q1：疫情的爆发对你们带来了哪些影响，以及采取了哪些措施和方法来应对？
吴桂伦：疫情的发生正好在过年期间，春节这个时间点，大部分白酒线下经销商已经在 1 月上旬基本完成了旺季的销售。
过年后的两个月本来算是酒水行业的淡季，所以对近期的影响有限。线下即饮渠道的营销活动会受到一段时间的压制，但是疫情后线下渠道将会受到一波报复性消费反弹，延续到下半年我们对市场的预判是会恢复常态。
对于一家初创企业而言，走先锋之路的开山品牌，更愿意借助这场危机，把握最新的消费者动向，创造更多可能。
- 品牌定位升级：一直以先锋品牌形象示人的「开山」，愿与开拓者们并肩为伍，探索中国先锋酿酒的硬核艺术与创新自饮场景的延伸，把新国风酿酒艺术挖掘出更深刻内涵。
- 营销创新：传统白酒更注重线下营销，但开山成立初始即开始线上布局，先后启动京东，淘宝官方旗舰店，联动各兴趣圈层顶级 KOL 和种草内容电商平台。特别在疫情期间，品牌更容易和在家中长时间在线的消费者碰撞出火花。开山更以最快速度调整线上矩阵，全面切入线上视频传播。同时也和经销商一起构建起新销售渠道，搭建自饮消费场景的云酒局。直播与短视频并行，同时打通微信、微博、抖音、腾讯直播、会员小程序完整矩阵，构建开山 C 端私域护城河。
- 新产品创新：为核心种子用户和经销商准备的暖心抗菌杀毒 75 度白酒在恢复生产后第一时间下线，成为疫情当中的网红产品。针对宴请场景，在家自饮、休闲饮用的增量人群比例提高，借助开山旗舰店酒吧独特的场景，推出「乘风快意」鸡尾酒套装，旨在 15 秒即可在家完成一杯新国风鸡尾酒。占据云端酒场话题同时促进各线下经销商积极调整外送和线上团购的产品销售结构。
- 优化绩效，淬炼团队：开山其实是一支技术流团队，一群志同道合又身怀绝技的小伙伴：9 名国家级白酒品酒师、7 名 WSET 中级以上品酒师，业内中高级酒类专业人员比例最高的团队之一。面对这次疫情后的战略调整，管理层调整了更注重效率提升和整合资源的绩效评估体系，团队也迅速反应并切换到新的角色，投入新的战斗中。
Q2：从企业管理和品牌运营的角度，这次疫情带来了什么启示或是思考？
吴桂伦：这次突如其来的疫情，我们观察到了各行各业都在积极地应对与转型，很多同行，尤其是传统的白酒企业也纷纷行动起来，突破自己。一时间，八仙过海各显神通，新产品和新营销模式层出不穷。
开山出世本身就定位新中式白酒的先锋代表，瞄准当下白酒代际断层中的增量人群更是当仁不让。第一时间抓牢年轻新贵们的消费与传播习惯的变化，将品牌，产品融入到新的场景中去。
其次是更需要加强内功，包括后台供应链在生产计划，产品结构调整上的快速响应；公司绩效体系的更新，现有团队的角色调整。这需要一支能够快速学习与自我迭代能力的灵活队伍。始终将团队的战斗力保持在最强的水平，在此过程中，需要不断引入新鲜血液与淘汰不能顺应发展的老派思维。借助危机，完成一次快速自我净化的过程。
Q3：从你的角度来看，有什么新的消费趋势或者有意思的现象吗？
吴桂伦：
- 中高端消费者注意力从社交图文更多向视频娱乐和移动购物逐渐迁移；
- 烈酒的线上销售渠道逐步提升占比，更多传统经销商探索新零售方向；
- 白酒主力动销价格区间会随商务宴请比重的下降而有所回归，预估 RMB150-500 元区间的次高端和中端产品将成为未来主力；
- 对于以上趋势的预估，开山这个定位于高端的品牌，且具有强烈差异化和先锋品牌精神的产品，会比传统白酒品牌在未来有更多竞争机会。
Q4：你认为疫情结束后，是否会出现爆发补偿性消费？如果有，给你在的行业带来了哪些机遇，品牌需要做哪些准备？
吴桂伦：白酒从传统意义上来说，最大消费场景还是在商务招待、宴席和聚餐。疫情过后，我们相信各行各业为加速业务，会增加商务的接触与宴请需求。同时长期被遏制的家庭、朋友聚会也在解禁后会有一波报复性的反弹。从 SARS 之后的历史数据来看也是行业的共识。
因此在这段蛰伏期内，开山着力加快线上的种草和知名度口碑布局，同时做好线下经销商的培植与承接，通过线上线下联动，提振信心等举措，为即将到来的契机做好充足的应对。
Q5：从长远角度来考虑，你认为企业应该从哪些方面做好规划，来应对当下以及未来潜在的「黑天鹅」危机？
吴桂伦：无论顺境逆境，开山始终认为保持深厚的内功是制胜的关键。从品牌建立伊始，就一直在几方面下了最大的功夫：
- 打造中国白酒行业最稀缺的全能型专业团队，把长期创新的业务机制作为企业发展的核心动力之一；
- 与最先进管理学习，建立起内部中台数据管理体系，从业务中台、数据中台和赋能中台三方面，打早了最新型的营业架构。
- 创办自身的开山大学，建立起超强的学习型组织，提升全员战斗力。市场唯一不变的就是不断变化。沟通技术、消费渠道、品牌价值观相互螺旋跃升，需要员工自身不断迭代，同时赋能线上线下经销商与各销售窗口，影响具有创新理念的合作伙伴。
MAIA ACTIVE
欧逸柔&王佳音
MAIA ACTIVE 创始人 & 联合创始人
MAIA ACTIVE 玛娅于 2016 年成立于上海，我们从「让每个 size 都很美」出发，是一个专为亚洲女生打造的设计师运动服品牌。我们鼓励女生践行理想中的自己，自信自洽地与身心相处，并且以用户、社群和产品为 MAIA ACTIVE 的三大支柱。
Q1：疫情的爆发对你们带来了哪些影响，以及采取了哪些措施和方法来应对？
欧逸柔&王佳音：疫情的爆发对我们来说影响不大，因为我们超过 90%的销售来源于线上，唯一一点是在物流停运的时段（1 月 21 到 2 月 15 日）会有一些小的影响，我们也积极地通过线下门店进行调货等。对于线下门店开店的规划，我们也进行了及时的调整。
营销传播层面我们利用在各大平台的粉丝优势例如小红书，天猫，微信等直播平台及时和消费者进行互动，同时我们运用微信群策划了 14 days 挑战等丰富的 MAIA FUN CLUB 线上活动来加强消费者对于品牌的粘性。
Q2：从企业管理和品牌运营的角度，这次疫情带来了什么启示或是思考？
欧逸柔&王佳音：从企业管理来说，品牌在高速成长的过程中遇到黑天鹅事件，要加强预算控制，人员安排等管理「内功」的修炼。
从品牌运营来讲，要看团队是否有足够的执行力可以更快地对事件做出反应。比如疫情期间，经过卫生巾事件等，我们可以看到整个社会媒体更加关注女性，更加尊重女性，我们看到了女性力量的崛起。
Q3：从你的角度来看，有什么新的消费趋势或者有意思的现象吗？
欧逸柔&王佳音：大家会更在乎自己的健康，像这次疫情，在没有特效药的情况下，治愈患者就是通过自己的免疫力来抵抗病毒。之前大多数女性健身，更多是为了身体上的美和瘦，但通过这次疫情，你会发现很多人开始真正在意身与心的双重健康。
另一个是我们看到消费者的客单价是提升的，当消费者在家时候，他们对于页面的访问频率，对于商品的访问次数都是提升的，大家更趋向于去买成套的商品，同时在疫情期间，运动的配饰比如瑜伽球瑜伽垫这些销量比之前高很多，小型的家里可用的运动器材是疫情期间的热门。
Q4：你认为疫情结束后，是否会出现爆发补偿性消费？如果有，给你在的行业带来了哪些机遇，品牌需要做哪些准备？
欧逸柔&王佳音：我们相信会的，因为大家闷在家里非常久了，也是实实在在有了体重的变化，work out at home 还是没有那么有效率，因为氛围不同。所以疫情过后，一定会去找运动场所健身，只要有这样的行为，消费者一定会进行消费，而且本身 3 月到 7 月就是运动服饰的旺季。整体来说，有对于「美」的需求，就会有一波大爆发，不管是时尚、美妆，还是运动行业，我们相信都会有爆发性补偿性消费，所以疫情过后我们对于业务预期是稳中有升。
Q5：从长远角度来考虑，你认为企业应该从哪些方面做好规划，来应对当下以及未来潜在的「黑天鹅」危机？
欧逸柔&王佳音：首先是更多元化的渠道型消费，这次打击最大的行业之一是餐厅，渠道过于单一，会有致命的打击。
其次是现金流，企业一定要未雨绸缪，高度关注损益表和现金流量表的状况，最好要有 1 年到 1 年半的营运现金流储备。接下来几年很可能还会出现「黑天鹅」危机的，所以企业要时刻保持警惕。
MollyBox魔力猫盒
居一
MollyBox魔力猫盒创始人
MollyBox魔力猫盒成立于 2017 年，是国内首家宠物订阅制电商平台，用一个猫盒帮助铲屎官解决养猫的所有需求，2019 年用户数量超过了 35 万，致力于让用户的养宠生活轻松有趣更安心。
Q1：疫情的爆发对你们带来了哪些影响，以及采取了哪些措施和方法来应对？
居一：由于疫情爆发的时间节点在春节期间，所以我们有很多因为没有囤货或即将断粮的用户紧急地在线上下单，这就导致了我们订单激增，然而由于各地管控措施，不少高速、路口封闭运输路线中断，而仓库员工无法及时全部返工，所以确实对我们产生了一定的影响。
所以疫情期间，我们公司第一时间成立紧急处理小组，进行线上办公并有序地开展各项工作：
- 在运营管理方面：提升物流区域覆盖率，紧急转运产品，启用多地区备用仓库，尽可能增加各省/市覆盖范围；
- 在物流效率方面：保证订阅用户订单正常的发货；尽量保证各地的派送速度；
- 在客户服务方面：组织职能部门开展线上问诊服务，针对用户询问问题，进行指导给出解决方案。对已经封城、物流无法运抵地区，我们主动对接当地公益组织，寻求解决方案。
Q2：从企业管理和品牌运营的角度，这次疫情带来了什么启示或是思考？
居一：这次的疫情，确实是用一种极为特殊的方式改变了人们的工作、生活和企业的日常运营。面对这种情况，除了个人生活上要随之适应以外，作为企业迅速调整、快速应变显得至关重要。
在这种情况下，高效的组织管理能力和员工干练敏捷的执行力成为公司调整、应变的关键。如何提高人效，如何拓展服务渠道和服务形式，并建立标准化、规范化的流程，也是企业思考的重点。在被迫停工的这段时间，渠道导向行业的抗风险能力相比于品牌导向行业显现出明显劣势；品牌营销渠道也加速变迁；在实施自身品牌战略，加强品牌运营上依然任重道远。
另外，这次疫情导致的弃宠虐宠现象一再登上热搜，这也让我们看到了企业社会责任的重要性，品牌能从认知、到认同、最终赢得信任与尊重，承担更多的社会责任与品牌建设息息相关。
Q3：从你的角度来看，有什么新的消费趋势或者有意思的现象吗？
居一：疫情防控要求下，居民外出消费骤减，线上消费成为主要消费形式。大年初四，我在我们公众号后台看到一位粉丝留言说：「疫情这么严重，还准时收到了订阅猫盒，及时解决了断粮危机」。
在这严峻的时期，这些留言给了我们团队很大的鼓励，也从侧面反映了魔力猫盒订阅制的一些优势，「个性化订购，一次订阅，按客户需求的固定周期送货上门」，这种稳定性给了我们用户安全感。特别是在疫情蔓延，人们日常生活受限的特殊时期，这种持续的、稳定的消费行为、销售及运作方式解决了很多实际问题，也免除了用户的后顾之忧。
Q4：你认为疫情结束后，是否会出现爆发补偿性消费？如果有，给你在的行业带来了哪些机遇，品牌需要做哪些准备？
居一：由于疫情的管控措施，春节期间被压抑的消费会有很大强度的释放，清明节、五一节、端午节等假期的到来，线上线下的消费热潮也会接踵爆发。那么商业模式、消费模式也会随之发生变化，也应该会有一些线上项目的崛起。
这种补偿性消费的确是机遇，但我们也要清醒地认识到，不能把它作为常态。
在疫情期间，养宠人所遇到的一些实际问题，印证了我们做魔力猫盒的初心，只要坚持我们魔力猫盒的核心价值观，无论风云突变，我们都会一如既往地做好自己，心之所向，定是行之所往。我更希望这次补偿性消费所带来的机遇，是我们行业的规范升级，是以更高的标准、更严的要求形成行业未来发展的常态。
Q5：从长远角度来考虑，你认为企业应该从哪些方面做好规划，来应对当下以及未来潜在的「黑天鹅」危机？
居一：黑天鹅随时都会来，增强危机意识，反脆弱能力很重要。
- 建立统一的价值观念：特殊环境下特别考验员工的价值观是否跟公司一致，并且将这种价值观自觉地之融入工作行为中，把员工的自主性和能动性转化为企业发展的内在动力。
- 构建完善的管理体系：制定特殊时期业务连续性、危机响应、危机管理与沟通、平台维护和宣传机制，持续关注供应链和物流能力。
- 增强稳定的资金保障：企业现金流管理也是需要不断优化的，要有更多的现金流、更合理的管理来应对这种无法预测的危机。
奶糖派
大白
奶糖派创始人
2015 年成立，奶糖派是国内首个专为大胸设计内衣的品牌，提供 C-K 罩杯（65-90 底围）女性日常承托和保护胸部的内衣，还针对大胸各种穿着场景开发了丰富的穿搭性产品，开创了大杯文胸的分胸型结构研发和 7 项数据文胸尺码测量法，让许多大胸女孩开始欣赏自己的身体之美，找到自信。
Q1：疫情的爆发对你们带来了哪些影响，以及采取了哪些措施和方法来应对？
大白：首先是我们的供应链属于劳动密集型的工厂，受疫情影响，前端的生产加工停滞了下来，因此原定的新品上新计划受到限制。
第二个就是市场需求变化：春季原本是内衣行业的一个销售旺季，疫情对我们影响非常大，销量比预期下降了 50%左右。内衣属于服饰类，因为大家外出需求的减少，对内衣的需求也随之减弱。通常，春节过后是内衣销售的一个高峰，现在这个销售高峰的来临远远迟于我们过去以往的情况，已经推迟了很久而且不知道要到什么时候。
第三个是对公司运营方面影响：因为疫情影响，公司延后开工，这给我们的现金流造成了很大压力，同事们也被迫开始远程办公。
对应的措施：
首先，通过减少所有新品的产量和款式，来保证一部分新品的上新。但是其实也没有办法很好的去解决所有的问题，我们尽可能保持有足够款式的新品，但是单个新品的产量只能下调，还有一部分新品只能延期上市。
同时，也更多地去做一些适合大家在家里穿的内衣，来满足市场的新需求和符合现在的大环境。然后是公司运营方面，现在大部分同事都在远程办公，一部分不能远程办公的岗位，就采取让大家先调休年假的方式来度过。我们还降低了所有的推广费用开支，来确保公司现金流的安全。
Q2：从企业管理和品牌运营的角度，这次疫情带来了什么启示或是思考？
大白：第一个是我们更加看到了现金流的重要性：当时我们计算过，如果疫情持续影响，那么只要 3-4 个月的时间，就可能很难再支撑下去了。所以在未来，我们对于企业现金流的安全会更加的重视。
有一个正面的启示，这次疫情让我们重新审视了线下办公：事实上，我们对于办公地点不一定是真的那么需要。因为远程办公的效率并不低，现在的在家办公各类条件很完备，并且还节省了通勤时间。
因为远程办公，同事们被迫对各自的工作需求要传达得更清晰，这倒逼了大家把工作想得更清晰。减少了相互间不必要的打扰，同事们有更多的个人思考时间，能够静下心来去做方案，做一些需要整块时间做的事情。
Q3：从你的角度来看，有什么新的消费趋势或者有意思的现象吗？
大白：疫情期间，通过观察身边的现象，我发现过去一些被大家觉得是微商的做法，现在各个品牌都在做。我指通过线下店用户群去做私域成交。虽然这个做法在传统的电商上并不是那么常见，但是这样的一种运作方式好像越来越普遍，我身边很多人都开始去群里去购买一些东西。还有个现象是，线上教育线上培训这方面的增长非常迅速，发展得很好，以前很多以线下课为主的机构也都开始转线上教育和培训。
Q4：你认为疫情结束后，是否会出现爆发补偿性消费？如果有，给你在的行业带来了哪些机遇，品牌需要做哪些准备？
大白：我认为疫情结束后不一定有爆发性的补偿消费，至少不会在所有行业都出现，可能部分行业吧；在短期之内，至少在六月份之前，大家心有余悸，还是会减少在公共场所聚集的。
我反而比较担心，因为疫情影响，很多行业不景气，导致很多人的收入都受到影响，有可能会让大家消费上相对谨慎。从长远角度来看的话，我认为今后远程办公，无固定场所的办公会更加的普及，怎么样让大家能在家里能够更加方便的办公，更加舒适的办公可能会引出很多新的消费需求，值得加以考虑。
Q5：从长远角度来考虑，你认为企业应该从哪些方面做好规划，来应对当下以及未来潜在的「黑天鹅」危机？
大白：企业首先要做好现金流方面的规划，不能光考虑现金流的增长，还要考虑到现金流的安全，因为随时都有可能再次出现「黑天鹅的事件」。
第二个是公司应该设定一条突发事件响应流程，当出现这种黑天鹅事件的时候，我们要怎么样快速的响应、迅速的调整，相关的负责人，都需要具备这种忧患意识，并提前为企业准备好应急预备流程。而不是出现这种状况的时候，大家都处在一种手足无措的状态。虽然这一次疫情发生之后，我们公司的反应速度不算是最慢的，但是相比其他一些优秀的企业来讲，我们也是做的还不够好的。
pidan彼诞
马文飞
pidan 创始人
pidan 是一家专注为宠物设计产品的品牌，2015 年创立，秉持「充满善意、富有创造力、勇敢而稳定」的宗旨，立志成为「美好宠物生活」的创造者。
Q1：疫情的爆发对你们带来了哪些影响，以及采取了哪些措施和方法来应对？
马文飞：疫情爆发对于 pidan 消费者的消费意向来说，其实没有什么影响，因为毕竟是我们是给宠物提供日常所需的品牌，只是说一部分用户消费结构产生了变化，他以前可能有一些钱花在玩具上，但在疫情的影响下，他们会把大部分的钱都花在粮食、猫砂这样的必需品上。我们这两类产品都有，所以对销售需求来说没有变化。
对我们造成影响比较大的是渠道通路的问题，也可以说是商家履约问题，因为疫情带来的最直接的影响就是生产工厂前端的部分原料缺失，让生产效率变低，仓库没办法有充足的货去卖。
另外，还有一个问题是，即便有充足库存的产品，但没有足够快、以及成本合适的物流去配送它们。有些地方高速可以下，但小区不让进，有些地方城市让进，偏远一点的乡镇不让进，各地管理节奏不一样，刚好因为我们是一个面向全国发货的企业，2 月初我们完全不知道物流会有什么解决方案，包括即便快递物流公司给我们了一个答复，但这个答复的信息都不一定是真实准确的。
这就是疫情给我们带来的最大的两个冲击，一是影响了工厂的生产效率，二是影响了快递物流和履约效率。
在这样的影响下，我们对经营策略进行了一些调整，现在必须是现金流为王，快速猛烈的、或者是说不够稳定的增长，对我们来说都可以全部暂停。我们还是希望把销售的能量都放在更高回款流的单品上，所以无论是接下来的产品规划也好、销售策略也好，都有些调整。
举个例子，比如说我们可能原本计划在 5 月底之前，上新 7~10 款玩具，或者是 3~4 款全新的用品，但是受疫情影响，我们可能会把玩具款式减少、用品数量减少，同时尽早地把狗粮推出来。
在快递方面，我们比较幸运。因为 pidan 刚好在年前的时候，已经在聊全新的快递合作伙伴，就是顺丰。众所周知，京东、EMS、顺丰是中国三家唯一在春节期间还发货的公司，包括北京如果有峰会的话，其实也就顺丰和京东能进，三通一达都发不进去。
所以我们其实是非常幸运的，虽然当时并不知道年后会有这个状况，但由于提前沟通了，所以年后第一时间（2 月 10 号复工后），我们就尽快推进了协议。到 2 月 19 号的时候，苏州仓库复工过审了，顺丰就开始了 pidan 产品的全国配送。
Q2：从企业管理和品牌运营的角度，这次疫情带来了什么启示或是思考？
马文飞：从这个角度来说，其实疫情爆发给我自己造成的冲击很大，因为我觉得越是危机的时候，越能代表一个品牌的成色，因为在艰难的时候做的动作才代表你真正的价值观。其实在 1 月 23 号武汉被封城，我们团队判断说疫情会造成全国大范围影响的时候，我们当时也真的非常想做一些事，但是受制于自己的实力还不够强大，不能像那些有余力可以为社会做贡献的企业，我们还差得有些远，但是并不代表着我们不想做些什么。
这件事给我造成最大的启示是，作为一个不管是公司还是品牌，你还是应该在日常活得富足一些，这样在面对突发情况的时候，你才会有空间或者余力去为别人做些什么。
pidan 的 19 年是狂奔的一年，因为在高速奔跑的过程中，资源和时间非常紧凑，也没有多余的力量去做别的事，我觉得这是一个非常大的遗憾。虽然我们有参与捐猫砂到武汉、参与了义卖捐助，在得知顺丰航空件可以直发武汉之后，也非常快地在 24 小时之内安排好了单独面向武汉的猫粮优惠包邮链接，但是还是觉得做得不多，有些无力，只能说解决武汉用户的一个需求是一个。
Q3：从你的角度来看，有什么新的消费趋势或者有意思的现象吗？
马文飞：我觉得过去最大的趋势就是，有很多消费者会把钱花在非刚需的地方。我举个例子，可能他会吃便宜的外卖，但是他可能希望买一个几百块的 Molly，可能很多年轻的小孩子每天挤公交车很累，但是他可能会用一个月的工资去抢非常贵的鞋。
我个人并不评价这样的消费趋势是好是坏，因为存在即是合理，它没有一个好坏的定义，所有的好坏都是主观的，讨论主观的好坏其实没有太大的意义。但因为这次全国范围的疫情爆发，可能会让类似这种非刚需、溢价冲动性消费减少，最典型的就是你可能会把重点花在口罩上，或者猫必须吃的猫粮上，非必需品，比如猫玩具就会减少一些。
另外一个点就是，因为在家里呆的久了，跟个人生活相关、能够减轻劳动负担的商品可能会生意好一些。比如说半熟的食物、微波方便食品之类的热了就能吃的东西可能是个机会。但是其他的方面，其实我个人并不像一些媒体所所猜测的那样，说要诞生一些新的消费结构，我觉得不是这样，因为疫情本身是一个群体性的灾难，它并不是一个日常的国家事件，灾难所带来的消费基本上是短暂而急促的，它不会成为一个长期的变化。
所以我觉得当疫情过去之后，我们会回到像之前那样子。我并不觉得会有真正意义上像 08 年那样的、整个国家经济层面的消费结构变化，因为 2008 年到 2020 年是中国极速发展的 12 年，但是从 20 年开始往后的十年，并不是 08 年到 20 年这个阶段，这个国家是另外一个阶段，时代不一样了。
Q4：你认为疫情结束后，是否会出现爆发补偿性消费？如果有，给你在的行业带来了哪些机遇，品牌需要做哪些准备？
马文飞：刚才已经解释过了，在我们这个宠物行业，不一定爆发补偿性消费，但是新的消费趋势有可能诞生。
最明显的就是，可能狗的消费会变得更差一些，猫的增长会变得更多一些，因为小狗需要遛，出门会增加一些对外接触的风险，而且其实这一次疫情对于很多养宠物、尤其是养中大型犬的人影响比较大，他们可能非常痛苦，因为狗不能下楼，小区被封了，那大型犬不能遛的话，会在家里搞破坏，而且本身小动物憋着不开心，也会让养它的主人不开心。所以我觉得，可能会让原本已经减缓的养猫增长趋势再往前递进一些。
当然了，这次疫情爆发也会让很多并不是真正爱宠物的人放弃养宠，我们看到了一些遗弃小猫小狗的行为，用户在这方面是有影响的，对公司来说还好。其实我们在疫情发生之前，19 年年底已经做了 20 年的整体规划，这次疫情并不会影响我们的规划，无论消费者怎么变，品牌要表达的还是你的品牌该表达的东西，你不能因为消费者今天变了，你就变成这样，消费者明天变成那样你也变成那样，那你就不是一个真正的牌子。
品牌应该有自己的价值观，自己的坚持，所以其实疫情只会改变我们决策的先后顺序，但是不会改变我们决策本身的价值观导向和决策的方向。所以严格上来说，我们不会因为疫情有任何调整，我们只是在生意的节奏上做调整，但品牌本身不会调整。
Q5：从长远角度来考虑，你认为企业应该从哪些方面做好规划，来应对当下以及未来潜在的「黑天鹅」危机？
马文飞：保证现金流的正向流动，关注现金本身，不要关注规模。已经有非常多事情告诉我们规模是没有意义的东西，有可能规模越大公司越脆弱。而且作为一个企业来说，它并不属于创始人 CEO 一个人，他属于全公司所有员工，也属于供应商，也属于消费者，也不能为了某一个点或者某一个阶段的舍命狂奔，置别人于危险当中。
我们最深刻的感触就是，虽然疫情给我们造成了很大的影响，但是我有一点还是比较欣慰的，就是公司截止到目前为止，并不需要牺牲一线同事的生存保障来渡过难关。
pidan 员工没有减薪，也不需要让他们停薪留职，我觉得这是对普通人影响非常大的事情，可能他原有的老东家把他的薪水停了，或者降薪的话，对他的生活影响非常大，因为他的房贷不会停，家人小孩的生活不会停。所以在这样的时间点，我觉得还是做好一个企业本分，你要对你的员工跟消费者同时负责任，包括你的客户合作伙伴，它不是属于你个人的东西。
所以我们刚刚提到，在企业管理方面的规划是我们尽可能增加现金流，以及确保基本的员工生存。另外，我们也跟我们企业最核心的一些供应商，开诚布公地把风险和遇到的困难告诉他们，一群人去扛风险的能力肯定比一个人强。所以除了你要照顾好你的消费者，要照顾好你的同事，你还要照顾好你非常坚实的合作伙伴。
我们一直以来都是这样，我们很多供应商年后第一时间复工的时候，只有 30%左右的产能，因为他们的工人没有完全回去，很多工厂基本上是把已经有的产能里面绝大部分资源都优先给了我们，我们也非常感谢。当然这是一个长期互相扶持、互相信任的结果。你平时如果不好好对你的供应商的话，在艰难的时候他也没有理由先支持你。
PUPUPULA
Sic
PUPUPULA 创始人
PUPUPULA 是一个儿童家居设计品牌，为父母和孩子提供具有当代感的生活产品。PUPUPULA 相信设计是一种洞察。实用、创新、安全且具有美感的产品，能让小孩做小孩，让父母更自在。
Q1：疫情的爆发对你们带来了哪些影响，以及采取了哪些措施和方法来应对？
Sic：我们现在合作的工厂都是业内很优秀的，以我们体量，其实合作需要彼此无条件信任，我们欣赏工厂的运作与产品品质，他们觉得我们有诚意、理念相符。
原本约好年后插队让我们蹲工厂研发新产品的，但到现在还没开工，他们也堆积了很多订单做不下来，我们原本计划第一季度新品 70%都不能如期，其实大家都很着急，我们复工前讨论过，作出工厂长时间停工的可能判断，我们应该把设计调研往前推进，对于下一步工厂的产品，就先与工程师优化好设计，尽可能缩短日后工厂修改，把时间补回来。
Q2：从企业管理和品牌运营的角度，这次疫情带来了什么启示或是思考？
Sic：我们并不是一家很重线下运营的品牌，所以对我们来说除了研发延后，其他影响较小，其实如果不是这次疫情让我们慢下来，我们可能依然急急忙忙做产品，没足够时间思考，反而日后浪费更多时间与金钱。
Q3：从你的角度来看，有什么新的消费趋势或者有意思的现象吗？
Sic：我们观察到大家被迫在家这么久，意识到家里舒适的重要性，有小朋友的家庭更是。我们用户从过年期间到快递恢复咨询并购买反而多的是桌子、凳子这样的大产品，可见大家在家待久了才意识到这些物件对家的重要性。我们也临时在北京发货给大家，收到后用户还给我们拍照觉得这段时间最幸福的时光——她与孩子老公在桌子上下棋。
Q4：你认为疫情结束后，是否会出现爆发补偿性消费？如果有，给你在的行业带来了哪些机遇，品牌需要做哪些准备？
Sic：其实我会想得平淡一些，我们做儿童家具家居的又不是卖螺蛳粉或唇膏，我们会更准备长期的发展。
Q5：从长远角度来考虑，你认为企业应该从哪些方面做好规划，来应对当下以及未来潜在的「黑天鹅」危机？
Sic：我觉得对于疫情这样的情况，听到外界的声音太多，有人说以前没有投资线上、没开视频账号、不注重微信运营，现在都无法做生意了。我想法是，应该思考自己的品牌，公司的资源，适合做什么，执行下来，一段时间后再回头看下要不要调整。
我记得 Everlane 一开始是有个网站+自己的 APP 卖衣服，一段时间后他们改为只用网站了；也有一段时间流行 facebook messenger 做客服，给客户发送物流信息等，但几个月后，他们还是改成只用 E-mail 沟通；本来说是个线上网站，但后来开了门店。
我想说的是，除了看业务需要，用户需求，也要看自身资源，成本与收益是否合适，决定好去做，再时不时调整。
你不能只听别人说要投资线上业务就一脑袋去做，因为资源有限，人有限，管理也是挑战，到时很可能看似什么都照顾到了，但没一个做得好。我还是觉得砍东西比加东西要难，不要因为疫情乱了阵脚，多思考长期发展，多想自己品牌的价值。
气味图书馆
娄小芝
气味图书馆创始人
气味图书馆成立于 2009 年，是一家主打「气味生活方式」的中国香氛品牌，经过十年发展，品牌已形成由香水、家居香氛、香氛身体护理 3 大板块构成的多品类格局，旨在以丰富多元的香氛产品为载体，用气味串联情感与记忆，为人们的生活增添更多乐趣。
Q1：疫情的爆发对你们带来了哪些影响，以及采取了哪些措施和方法来应对？
娄小芝：2020 年的开端并不顺利，突如其来的疫情打乱了很多行业的新年计划，我们也不例外。可以说疫情的不断蔓延给我们带来了沉重的打击，尤其是对我们线下实体零售的影响最大。
本该是热热闹闹的商场一下变得冷清，面对一分不减的店铺租金、工作人员的工资等花销，我们都在第一时间做了业务调整。但其实通过这次变革，我们认识到实体店的线下体验式零售是需要与新零售模式充分融合，才能得到更大的发展空间。针对线上的影响就是物流了。由于春节，我们有部分仓库封仓，所以部分地区的订单需要从更远的仓库调配，再加上物流速度慢、工作人员少等各方面缘故，会有退单的情况，供应链的影响比较大。
但有一点值得欣慰的是：我们的免洗产品有突围的现象。在香氛身体护理的板块中，我们有免洗洗手液、泡沫洗手液、护手霜等 SKU。疫情严重的当下，消费者对消毒卫生类产品的需求是最大的，所以这是个有可能扭亏为盈的契机。这一特殊时期，我们的重点是放在线上这一块，包括电商、直播、BA 的私域流量运营等。越是这个时候，我们越要积极应对，这次的疫情教会我们产业自救，转变经营思路。
另外，由于疫情当前，所有人都需要一心抗疫，品牌的产品营销活动必定受限。我们也义不容辞地加入抗疫的队伍中：在此期间，气味图书馆联合伊能静女士支援武汉抗疫一线人员，捐献一万只香氛护手霜「手」护英雄！并且为了进一步确保每一位同事的健康安全能够得到保障，我们为气味图书馆的每一位员工都购买了「爱心保」保险，即应对新型冠状病毒的专项计划，根据疫情需要为每一位受保人提供强有力的安全保障！我们希望能够携手并肩，一起打赢这场硬仗！
Q2：从企业管理和品牌运营的角度，这次疫情带来了什么启示或是思考？
娄小芝：最大的感受是企业对风险管理和战略有了新的思考，类似于疫情这样的情况，风险防控这一块儿很多企业没有应对措施和信心。
特别是现金流，储备现金流和团队，这是黑天鹅危机来临时最强硬的保护盾；然后是做好顾客运维，特殊情况来临时，我们才更加深刻地意识到一个稳定的顾客不仅仅是品牌拥护者，更是朋友一样的存在。
我们关心每一个用户的需求，用户也会对我们放心的依赖；最后是重点发展线上社交，不仅仅是这次疫情，市场早就告诉我们：电商、在线服务、直播等形式都是未来发展的大趋势，他们长期对消费者行为的影响会改变未来的消费格局。
Q3：从你的角度来看，有什么新的消费趋势或者有意思的现象吗？
娄小芝：这次疫情有一个我们没想到的，也是比较有趣的现象是：大家猜测此次疫情期间，遭到打击较重的可能是美妆行业。这个时候除了基本的生活消费，应该就是酒精口罩等防护品需求最大。但是，从各个数据平台的总结来看，在整个 2 月份里，消费者对彩妆的关心度并未随着疫情的影响而下降，美妆行业整体依旧向好。
可以说，疫情也是一次天然的消费者教育，人们开始越来越注意改变自己的卫生习惯，整个清洁品类都有激增趋势，我们的免洗洗手液和泡沫洗手液都受到市场欢迎。非常有趣的一点是，我们发现消费者除了关心我们的抑菌功效之外，更加看重的还是产品的气味化特征（香型种类，留香时长，使用体验）。
也就是说，巩固品牌自身的差异化特征是非常重要的。从淘宝直播的头部主播间也能发现：李佳琦、薇娅在疫情期间的清洁护肤产品带货也是一秒而空！
这个现象也让很多商家看到了市场需求。不少品牌选择这时进军清洁市场，洗手液品类数据暴增，但其实已经有滴露、舒肤佳这样的品牌早已占据市场大量份额，美妆品牌想要再杀出一条血路，数据虽好也怕是来不及。因此针对此次市场所驱动的消费行为，我们更加明确了洗护市场的重要性，在这一版块儿会加大力度，研发更好的产品来服务大众。
另外，出现挑战的同时，机遇也会一同到来。当我们的香水在这场疫情中不再是一个有需求的产品，洗护类产品就杀出重围，成为这场战疫的有力武器。所以不要面对困难就丧失信心否定一切，问题的背后带来的是新机会。
Q4：你认为疫情结束后，是否会出现爆发补偿性消费？如果有，给你在的行业带来了哪些机遇，品牌需要做哪些准备？
娄小芝：我只能说补偿性消费在疫情结束后可能会出现，尤其是旅游、影视娱乐等行业，乐观的期待，也做好最坏的打算。如果疫情完全消除，消毒杀菌类产品的需求上涨仍会持续，大家的意识更强了，因此我们还是会强化原有的香氛洗护板块的产品，研发功效性更强，且气味独特的消杀产品，这是我们的一个优势。
再者，我也相信线下门店的作用会越来越多元化，联合线上电商会进一步渗透，门店是连接社交媒体、用户必不可缺的一环。对整个美妆个护行业来说，至少通过这次危机，大家都被迫地为了销售做出努力，如顾客群抢拍福利、BA 直播卖货等。从长远来看，这未必只是一时的动作，很可能是一次转折点。我们也应该重视这一特性，考虑从长久性该如何优化等工作。
品牌也要加速自身数字化转型。对于线下来说，BA 网红化、微信电商转型是 2020 年消费发展趋势；对线上来讲，深化各个平台的电商布局，从商品、渠道到营销都能在线上完成，这不仅能维持商业的运转，还有效实现了流量和用户的增长。我们现在在天猫、京东、小红书等电商平台都有合作，唯有做足商业数字化的准备，长期积累运营，才能在这种黑天鹅事件下灵活韧性的增长。
Q5：从长远角度来考虑，你认为企业应该从哪些方面做好规划，来应对当下以及未来潜在的「黑天鹅」危机？
娄小芝：首先，我想到的是敬畏自然、敬畏生命，遵循自然发展的规律。人类只是地球的一份子，诚然在当下科技如此发达的情况，人类面对自然还是如此的渺小。破坏其他生物的生存，就是破坏自己的生存环境。
对于企业来讲，这次疫情教育了我们：危机情况下的决策能力和执行能力是考验一个企业团队的重要一环，要建立一套应对风险的动态管控机制；同时，越是在平稳的环境中，越要比别人多想一步。应对突发状况反应力要迅速，哪怕是在危机中，都要寻找机会点。
面对此次以及未来潜在的黑天鹅危机，我们要做要思考的是：组建一个打不散、骂不跑的核心团队；唤醒稳固顾客的信任；激活重拾投资方的信心。
Rothy's
唐颖
Rothy's 中国区总经理
ROTHY’S 女鞋由 Roth Martin (罗斯·马丁) 及 Stephen Hawthornthwaite (史蒂芬·霍桑维特) 共同创立于 2016 年，总部位于美国旧金山。ROTHY’S 致力于打造时尚科技兼具的平底鞋，其针织鞋面原料来自可循环利用的塑料瓶，采用无缝 3D 编织科技制作而成，是「低碳绿色」平底鞋的开创者。
Q1：疫情的爆发对你们带来了哪些影响，以及采取了哪些措施和方法来应对？
唐颖：首先，无论作为个体还是作为品牌领导层，我们每个人都是这个疫情的亲历者和记录者。
- 公司运营层面：作为来自美国的品牌，我们第一时间得到了来自美国总部的关怀和支持（包括物资和情感层面），生产基地的同事和上海的营销团队都在疫情恢复期，安全地复工、生产。
- 营销传播方面：我们在社交平台上，跟随疫情变化，大致分为两个阶段去与消费者和品牌好友们沟通。
- 隔离期间，品牌层面我们更加强调了 Rothy’s 环保可持续的内核（这也是我们创立之初到现在一直在强调的部分）。毕竟从今年一系列环境变化也给予我们、给予社会反思，告诉我们只有自然的可持续，方可让人类的存在与发展也更加可持续；而在产品层面，我们则强调了产品可机洗、更易消毒、快干的特点。
正如你们所知道的，Rothy’s 的 3D 编织平底鞋面料完全来自可循环利用的塑料瓶，也正因为这些特点，Rothy’s 的鞋款也能在特殊时期为大家带来安全、安心感。随着复工和疫情的逐渐好转，我们则将注意力转移到了疫情后的生活状态或生活方式的改变，也更加鼓励消费者们积极调整心态，依靠真爱成就美好——「寒冬可逾越，春日仍可期」。伴随我们的春日新品上市，我们也期待这些更加春天的色彩，和更轻盈随性的鞋款能够唤醒一切美丽。最后，相信每个人在经历这场疫情后，都会引发反思。我们作为个人、企业，应该怎么样更好地对身边人、对社会，对待这个星球。
因此，疫情的爆发也让我们更加坚信：我们所做的「可持续环保时尚」是一件对的事情，因为只有对环境抱有敬畏之心，才能与地球上的生物和平共处。
Q2：从企业管理和品牌运营的角度，这次疫情带来了什么启示或是思考？
唐颖：其实和第一个问题的最后，有一些相似之处。作为品牌，我们首先需要管理好自己的企业，做好自己的品牌。Rothy’s 在创立之初，就是希望建立一个可持续的品牌，这个「可持续」包括很多方面，从原材料、生产过程，到企业和员工的可持续发展，Rothy’s 一直在创新、成长和进步。
除此以外，这次疫情也引发我们，作为品牌该怎样建立、强大自己的社会责任感，我们希望通过 Rothy’s（或携手拥有共同理念的品牌一起），去影响更多的人，让更多的消费者可以认识到可持续发展、环保、爱护地球的重要性，并参与到其中。
Q3：从你的角度来看，有什么新的消费趋势或者有意思的现象吗？
唐颖：
- 从消费行为来看，疫情期间，消费者行为趋缓；
- 从品牌行为来看，各大品牌更依赖网络传播，「云生活」持续普及；新零售、智慧零售消费模式持续渗透；品牌也建立了更亲密的与消费者情感层面的沟通、更关爱消费者，不再只是简单粗暴的「砸广告」的方式，而是更用一种娓娓道来的说故事的方式与消费者沟通；而与此同时，消费者也同步在从品牌或产品中寻找情感寄托，这是个挺有意思的现象；
三个月内，首先民生产品依然是最受关注和欢迎的；而谈及时尚类消费品，经过这次的疫情冲击，人们对环境和野生动物的保护观念有所提升，人们的消费观念和眼光更趋向「健康」「关爱自然」「绿色」的价值回归。
Q4：你认为疫情结束后，是否会出现爆发补偿性消费？如果有，给你在的行业带来了哪些机遇，品牌需要做哪些准备？
唐颖：我认为我会把这个看作市场秩序、市场状态会恢复正常，并向更好的层面发展；但是否要称之为「补偿性消费」？我们作为可持续的品牌，我们自然希望消费者有更多消费，但我们更鼓励负责任的消费行为。因为只有这样，我认为整个市场才会更健康地发展，而不是在短暂的爆发后又「偃旗息鼓」。
从品牌的准备而言，今年的产品计划在去年均已准备好，但受今年疫情的影响后，如之前所说，我们希望更好地讲述、更互动性地讲述我们可持续、环保的品牌故事和产品历程，去鼓励更多的消费者认同这个理念并参与到它的宣传过程中。
Q5：从长远角度来考虑，你认为企业应该从哪些方面做好规划，来应对当下以及未来潜在的「黑天鹅」危机？
唐颖：我作为新兴产业的 DTC 品牌，我认为可以从前四个问题中有所总结：
- 一个品牌要坚持自己的信念；
- 坚持做自己认为正确的事情；
- 要发挥自己更大的社会责任感，并借此将自己的信念和观念影响到更多的消费者；而我们作为以可持续时尚为内核的品牌，我们也希望携手更多分享相近观念的品牌、媒体，共同推动观念和社会的进步。
时萃SECRE
范若愚
时萃SECRE创始人
时萃 SECRE 2019 年创立于广州，是国内首家便捷精品咖啡订阅品牌，通过小甜圈手冲包、咖啡乐萃包等创新类产品，带来开心、健康、便捷的新咖啡体验和生活方式。目前已覆盖自营小程序订阅和天猫、淘宝、京东等多个主流电商渠道。已获得两轮累计数千万元融资，预计 2020 年销售额超过亿元。
Q1：疫情的爆发对你们带来了哪些影响，以及采取了哪些措施和方法来应对？
范若愚：首先，无论作为个体还是作为品牌领导层，我们每个人都是这个疫情的亲历者和记录者。
Q2：从企业管理和品牌运营的角度，这次疫情带来了什么启示或是思考？
范若愚：最重要的还是要做好企业自己该做的事，不要盲目跟风。创业公司在早期更需要稳定团队，持续发展。
Q3：从你的角度来看，有什么新的消费趋势或者有意思的现象吗？
范若愚：从我们所处的行业来看，有三个明显变化：
- 消费人群低龄化：95 后甚至 00 后已经成为主力消费人群，受疫情影响大量学生消费者在家更需要高频的食品饮料消费品；
- 消费品质精品化：品质和健康是消费者更关心的趋势，消费者愿意去尝试各种新品牌的新产品，但前提是除了包装的初次冲动以外，还是需要有更好的品质提升；
- 消费方式便捷化：「冷水即溶」、「简单冲泡」、「开袋即食」等不受场景和特殊厨具限制的产品已经成主流食品饮品的大趋势，受疫情影响大家减少外卖和线下自提，更需要能简单快速即可获得的好产品。
Q4：你认为疫情结束后，是否会出现爆发补偿性消费？如果有，给你在的行业带来了哪些机遇，品牌需要做哪些准备？
范若愚：一定会有的。目前来看，线上消费品尤其是高频消费的食品饮料，受疫情影响大家都有提前囤货或者补偿性消费的需求，之前由于供给不足以及物流缓慢等原因严重影响了消费者的正常购买。此外，电商 6.18 的时间点应该也正好是疫情基本彻底结束的时间点，应该还会加剧这一波补偿性消费。其实品牌还是做好自己更重要，判断清楚不同阶段的形势，提前做好全年各个时点的规划。
Q5：从长远角度来考虑，你认为企业应该从哪些方面做好规划，来应对当下以及未来潜在的「黑天鹅」危机？
范若愚：
- 整体的业务战略规划：是否需要及时调整或优化业务方向；
- 财务现金流规划：提前计算好较长时间段的现金流和融资需求；
- 团队管理和发展规划：稳定核心团队并且适度补充或优化团队，即业务、钱、人三方面，我认为是同样重要的。
十二时慢
曾强
十二时慢创始人
十二时慢是中国独立家具品牌，2015 年创立于中国上海。十二时慢以中国文化为核心，传承中国审美语境，做属于当代中国设计的产品，从而创造一种中国现代生活方式。
Q1：疫情的爆发对你们带来了哪些影响，以及采取了哪些措施和方法来应对？
曾强：十二时慢是一个中国原创家具品牌，我们设计并生产好的家具与家居产品。疫情对所有实业的冲击都是巨大的。
我们遇到的问题是：很多已售的订单发不出去，由于疫情影响，物流不方便入户或客户装修延迟；在售的产品大部分缺货，工厂至今未能完全恢复生产，出货时间难定。上半年的生产计划被全部打乱，这个影响至少要持续到第三季度，这对我们中小企业的现金流是个极大的考验！能做的是尽可能地缩减各项开支，调整接下来的财务计划。趁现在去深挖品牌发展过程中的历史遗留问题，产品品质、售后服务、客户关系开发和维护等等，并一一解决。
比如，目前我们团队在优化客户线上接待流程和售后服务，从而提升顾客体验；同时把握现在疫情期间更多用户转移到线上购物的习惯，我们着重进行了微信客户群开发与维护，向核心用户分享如何养护我们的产品、家具的小知识、如何更好地拥有慢生活等等信息，增强他们与品牌的情感价值连接，新客户则定制性地向其推荐产品。
当然，各类自媒体，包括微信、微博、微淘、好好住等等，我们团队都在迅速地反应制造关于品牌的「好内容」（比如三八妇女节，我们策划了一场关于「美」的线上辩论会）进行传播，这个时候更显优胜劣汰，好的、有价值的内容才是一个长久的品牌需要的。先闭关修好内功，方能在出关时大展拳脚。
Q2：从企业管理和品牌运营的角度，这次疫情带来了什么启示或是思考？
曾强：我们没有能力去预测自然风险，但只要是做品牌都应该考虑长远，对自己、对客户、对社会、对环境，品牌做的不是一天的生意，需要有面对各种因素的长期生存能力。如今我们再次思考「地球村」的概念—— 每一个个体都会对你所在团体、国家乃至世界造成影响。好的品牌应该发挥积极的影响，因为其实每一个人都在影响世界。
Q3：从你的角度来看，有什么新的消费趋势或者有意思的现象吗？
曾强：大家愿意为好的东西等待，不急于一时，会更冷静地看待自己所需。许多十二时慢的客户都评价我们的产品：「一分价钱一分货」。这也是我们长期以来的坚持。的确，我们的产品矩阵相较于其他同类别品牌较小，但我们每一个产品从设计、生产、测试等环节，都是经过长期认真推敲和打磨，并且一直收集来自客户的意见，进行一些更新和调整。
对于我们来说，优化供应链、物流系统，与我们的合作伙伴一起共进退，解决暴露出的一些问题都是重中之重，以上这些都需要我们一一解决，不可能几天之内盖起一座大楼的。在互联网时代，我们大多数人只相信「快」，但是今天一个口罩都会让全世界「快」不起来。你不能依赖流量来防疫，我们还是要回到依赖生活类的产品。
十二时慢相信只有实实在在好的产品才能真正意义上带来生活品质的提升。中国作为制造业大国，我们更需要「慢」下来、安静下来，做好实业的可持续发展与创新。
Q4：你认为疫情结束后，是否会出现爆发补偿性消费？如果有，给你在的行业带来了哪些机遇，品牌需要做哪些准备？
曾强：我不期待有任何爆发性补偿消费，我觉得也不会有，希望大家可以更理性消费，弄清需要，看清好坏。中国很多年来一直都在爆发性消费，每年线上各种大促活动的成交额都在飞涨，冲动性消费给我们制造出很多生活垃圾。差的产品不会帮你节省预算，更不能提升生活品质。这场疫情让市场「慢」下来之后，一些真正有创造力和好产品的品牌会有更多的机会，大家会重新评估什么才是性价比。
十二时慢相信「慢」的力量，我们只要不放弃坚持做好产品，就能迎来升级版 Made in China 的到来。
Q5：从长远角度来考虑，你认为企业应该从哪些方面做好规划，来应对当下以及未来潜在的「黑天鹅」危机？
曾强：一场疫情，如同市场大考，让企业比以往都能更清楚地看到自身的问题。可能总结分析与解决这些问题就是你的未来规划。不管线上还是线下，传统还是创新，之间没有界限，关键是找到适合这个时代的玩法。
品牌需要找到与消费者更有效的沟通方式，来降低运营与销售成本，最终达到提升产品性价比的目的。这才是抗风险打击的根基。
SeeSaw
SeeSaw 在 2012 年创立于上海，率先将精品咖啡体验引进中国市场，目前在北京、上海、苏州、深圳 4 座城市拥有 26 家门店，致力于让咖啡馆成为城市活力中心，分享咖啡、艺术、文化、运动等等与美好生活相关的一切。
Q1：疫情的爆发对你们带来了哪些影响，以及采取了哪些措施和方法来应对？
SeeSaw 品牌部：餐饮业在这次疫情之中当然首当其冲。为了顾客和门店小伙伴的健康和安全着想，在疫情最严重的期间（大概过年前后）我们主动关闭了线下 85%的门店，营业收入大大折损。随着陆续复工，现在门店也基本都开门营业，为了维系现金流的健康运转，我们在线上推广上下了不少功夫。
比如 2 月做了个外卖免配送费的活动，引导大家在饿了么平台线上点单；淘宝直播也做起来了，推销产品之余更多的是给大家科普一些适合在家做咖啡的一些小 tips，比如冲挂耳的时候如果家里没有器具，可以试着拿一根筷子，然后把水注在筷子上，这样水流就比较稳定啦！这样的内容还挺受欢迎的，带货效果也很明显。
之后在产品上，除了继续按照我们之前一直坚持的产地产季计划（就是不同的季节推不同产地的咖啡，以保证大家喝到的都是最新鲜的），也会开发一些更便携的、适合大家在家冲煮的产品，比如挂耳包和冷泡包。
Q2：从企业管理和品牌运营的角度，这次疫情带来了什么启示或是思考？
SeeSaw 品牌部：做最坏的打算和最大的努力，对社会新闻的敏感度需要更高，提前准备应对物资。
Q3：从你的角度来看，有什么新的消费趋势或者有意思的现象吗？
SeeSaw 品牌部：对 Seesaw 来说，消费者对于浓郁类型的咖啡豆有明显的偏好，门店同款的长颈鹿拼配咖啡豆是最受欢迎的选择。由于近期疫情的影响，顾客的消费场景也在转变，咖啡挂耳包的需求在快速增长。
Q4：你认为疫情结束后，是否会出现爆发补偿性消费？如果有，给你在的行业带来了哪些机遇，品牌需要做哪些准备？
SeeSaw 品牌部：我不会，因为消费者没有补偿性收入。
Q5：从长远角度来考虑，你认为企业应该从哪些方面做好规划，来应对当下以及未来潜在的「黑天鹅」危机？
SeeSaw 品牌部：随机应变吧。营业收入的渠道要再拓宽一点，不要把鸡蛋放在一个篮子里。
味BACK
丁卯
味BACK COO
「味BACK」在 2016 年成立，是一家主打中国风味的零食品牌，坚持「好吃不贵 中国风味」的品牌理念。
Q1：疫情的爆发对你们带来了哪些影响，以及采取了哪些措施和方法来应对？
丁卯：疫情爆发期间，就算销量没有影响，快递物流也严重堵塞，工厂开工延迟，工人无法到岗，造成订单大量积压。我们一方面调整岗位，其他岗位同事轮岗客服来缓解客服压力，另一方面开辟「发行线」这一新的业务模式。
「味BACK」食品发行业务，整合优势 FA（广告方案）、MCN（营销之星）、TP（电商代运营）等行业资源为一体，帮助食品饮料餐饮行业公司打造垂直爆款单品及实现品牌营销全案。
Q2：从企业管理和品牌运营的角度，这次疫情带来了什么启示或是思考？
丁卯：除了业绩，安全对公司的重要性也再一次体现，要能应对增长，更要能应对衰退。反映在人员组织结构上，大部制和灵活的岗位设置。
这种结构对人才要求会提高，不仅是 T 字型人才，可能更是井字型人才。同样的，管理好这种人才，对公司组织价格和业务流的要求也会增加，同样，对企业文化的要求也会增强。
Q3：从你的角度来看，有什么新的消费趋势或者有意思的现象吗？
丁卯：比如冷冻食品，本来老一辈的觉得冻品不健康，结果在疫情期间只能买到冻品，反而成为了新鲜的代言词。而 90 后回归厨房，在厨房间找到了快乐，这种快乐建立在更方便、更人性化的产品上。90 后缺乏自理能力，缺乏同理心，自私自利，只活在网络里等刻板印象，也随之扭转。
Q4：你认为疫情结束后，是否会出现爆发补偿性消费？如果有，给你在的行业带来了哪些机遇，品牌需要做哪些准备？
丁卯：会，特别在旅游和线下消费这两块，会出现。对于去年布局的线下销售通道，今年的重要性和紧急程度将提高。
Q5：从长远角度来考虑，你认为企业应该从哪些方面做好规划，来应对当下以及未来潜在的「黑天鹅」危机？
丁卯：围绕现金流和业务协同效益这两点，结合企业整体战略目标，更快地确认和调整中短期策略。
未卡VETRESKA
Donald Kng
未卡创始人
未卡 VETRESKA 创立于 2017 年，是国内新锐的宠物生活方式品牌。未卡 VETRESKA 坚持用拟人化、拟物化的产品设计，与宠物分享充满乐趣、实用兼备的愉悦体验。
自品牌创立以来，未卡 VETRESKA 先后打造了仙人掌猫爬架、无土猫草、西瓜猫砂盆等众多网红爆款产品。目前，未卡 VETRESKA 已完成由 SIG 海纳亚洲创投基金独家投资的 A+轮融资。
Q1：疫情的爆发对你们带来了哪些影响，以及采取了哪些措施和方法来应对？
Donald：首先，面对疫情的爆发，未卡的反应是极其迅速的。1 月 26 日，早在上海市政府宣布延期复工前，未卡管理层已作出决策，通知全体员工将返工时间延迟至 2 月 10 日。1 月 27 日，未卡向武汉市慈善总会捐赠 10 万元人民币用于疫情防控。
1 月 28 日，未卡针对社交媒体上宠物传播新冠病毒的不实谣言进行辟谣，呼吁养宠人不信谣、不弃养。2 月 2 日，未卡开启每日健康在线打卡，实时掌握每位员工的健康状况。2 月 9 日，未卡再次延迟复工时间，全体员工实行居家办公，保障员工的健康安全。
- 在运营层面：虽然疫情导致复工延迟，但居家办公的形式并未影响公司的正常运转。公司在疫情期间将每周汇报制度临时改为日报制度，每位员工每日需向各自的部门领导提交报告，汇报当日完成工作、明日工作计划和当日身体状况，由部门领导把控每位员工居家工作成果，极大程度保障了公司有效运转。
- 在产品层面：疫情导致全国大部分工厂停工，产能的恢复确实面临很大的挑战。在此情况下，公司的供应链部门与工厂、以及政府相关部门建立良性沟通，实时更新复工进度，并协助工厂在保障安全的情况下有序复工。同时，公司根据产能恢复情况及时调整线上和线下销售计划和市场推广策略，将部分产品产能的影响降到最低。
- 在营销层面：疫情之下，电商受到的影响相对较小。被限制出行的人们也愿意花更多的时间在社交平台上打发时间、消除焦虑。咨询公司 Style Psychology 的创始人 Kate Nightingale 表示，「当人类在直面生死的时刻，会变得更容易冲动购物。」因而，未卡在线上营销的策略未受到任何影响，按计划在社交平台，尤其是短视频平台，与 KOL 一起打造了更多温情、有趣的内容，并持续引流电商。
Q2：从企业管理和品牌运营的角度，这次疫情带来了什么启示或是思考？
Donald：这次疫情带来的思考有以下：
- 一是迅速响应，这和疫情本身的防控是一样的。任何问题都不应该被拖延和掩盖，掌握主动和先机尤其重要；
- 二是理性对待、理智处理，一方面要保障员工健康、体谅员工顾虑，另一方面要对企业负责、对投资人负责，找到公司有效、安全运营的平衡点；
- 三是重视企业社会责任，疫情之下，消费者的情绪往往会更加敏感，而一个负责任、有担当的企业，不仅能为社会减轻负担、作出贡献，更能在紧张的时期对消费者的情绪进行有效地安抚，帮助正能量的传播。
Q3：从你的角度来看，有什么新的消费趋势或者有意思的现象吗？
Donald：就我的观察，第一个趋势是囤货习惯。就宠物行业来说，在疫情期间，由于物流受限，很多养宠人的家里都发生了主子断粮的问题。而对于有囤货习惯的消费者，就很应对从容。因此，经过疫情，不少消费者会开始提高单次消费金额、降低消费频次，尤其在电商等大促期间会开始培养囤货的习惯，以应对疫情此类突发的危机。
而第二个趋势就是社交分享型消费。疫情对于线下零售业的冲击是非常大的，很多线下的经营者，甚至包括高端商场的中的大品牌，为了解除困境，纷纷开始转移线上，转战朋友圈，形成了新的一股「微商」潮流，在社交平台发广告、卖产品，社交分享型消费大行其道。
Q4：你认为疫情结束后，是否会出现爆发补偿性消费？如果有，给你在的行业带来了哪些机遇，品牌需要做哪些准备？
Donald：疫情结束后，爆发补偿性消费的确是可能发生的。正如人们在电商平台纷纷抢购消毒类的防疫产品，在宠物行业，随着宠物主疫情神经的紧绷和防护意识的提高，宠物用的清洁、消毒和杀菌类产品的需求也大大提升，这一需求对于要补充用品品类的品牌提供了机遇。因此，开拓和完善品牌在消杀类目的供应链就很重要了。
Q5：从长远角度来考虑，你认为企业应该从哪些方面做好规划，来应对当下以及未来潜在的「黑天鹅」危机？
Donald：我认为就一点，Always have a plan B. 从后端的供应链到前端的销售，永远不要陷入没有另一种选择的困境，就是应对危机的要义。
Wholly Moly!好哩！
Claire Fang 方草
Wholly Moly!好哩！创始人
Wholly Moly!®好哩!™，全球首家倡导「植物纤维力」的新锐健康食品品牌。致力用来自谷物麸皮的植物膳食纤维，改变国人高热、高油、高糖的精细饮食状态，打破健康食物不好吃和不够酷的诅咒。
上线 3 年销售额破亿，积累百万用户，现已完成三轮融资，革新一代国人未来饮食方式。
Q1：疫情的爆发对你们带来了哪些影响，以及采取了哪些措施和方法来应对？
Claire ：本次疫情爆发，对多数新锐品牌都是一次前所未有的机遇和挑战。从好哩!™团队的自身经历来看，我们在市场需求方面感受到了前所未有的机遇。
这主要来自于全民对于健康生活方式的追求，瞬间跃然成为焦点。随着奔小康步伐的迈进，人民生活水准稳健提升，以年轻群体为首对于健康饮食有了更深的认识。其中很大动因说到底还是个面子工作，因此首先得到广泛关注的是减肥减脂；很小的动因则是来自于因不良饮食习惯等造成的健康威胁。美国及各西方国家都经历过这么一个阶段。然而这次疫情的发生，开始让大家关注到什么是真正健康的饮食和生活方式，意识到提高免疫力、强健体魄的重要性，这些远远突破了过去局限在减肥减脂范畴的认知。
好哩!™从诞生的第一天起，就在带领一代中国年轻人，从饮食结构上做出改变，每天都成为更好的自己。所以这次疫情，让这些真正顺应中国消费者深层次需求的新锐品牌加速成长。同时，由于全球供应链的的布局，让我们可以在危机中得到基础性支持，在危机中做好风控管理，把握住增长的机遇。也因而使我们在天猫超品日的第一天一跃成为全天猫冲调类别的第一名。这其实是从产品、供应链、市场零售运营等各方面提前性、综合性布局的一个结果。
Q2：从企业管理和品牌运营的角度，这次疫情带来了什么启示或是思考？
Claire ：消费品企业的价值，不外乎于深入挖掘消费群体的深层次需求，进而提供有持久价值的解决方案。我们也是在这次疫情中，更加深刻地审视自己的企业和品牌定位，以及从产品研发到品牌沟通等一系列的价值点所在。
有预见性地、深度地剖析中国新一代消费群体对于健康饮食的痛点和需求，冷静对待竞争环境中存在的噪音，是我们指导自己前进方向的指南针。危机中的增长，是市场对我们过往工作给予的肯定。这让我们继续审视自己的做事方法，并优化最核心的两大要务：消费引导性的产品研发，以及零距离的市场接触方式。
Q3：从你的角度来看，有什么新的消费趋势或者有意思的现象吗？
Claire ：好哩!™团队观察到全民对于健康生活方式有前所未有的高度关注，将持续成为疫情结束之后的升级需求。同时，对于重口味的欲望也会指数倍地爆发，消费者们一边味蕾狂欢，一边节制轻食。所以我们预测，未来的消费趋势不会是一边倒，而是百家齐放的欣欣向荣。对于新锐品牌，最重要的则是坚持自己的核心定位，才能转化为后期爆发的潜能。
Q4：你认为疫情结束后，是否会出现爆发补偿性消费？如果有，给你在的行业带来了哪些机遇，品牌需要做哪些准备？
Claire ：疫情结束后一定会给消费全领域带来一次爆发性的复苏。好哩!™所属的行业是健康类包装食品，这个行业的需求将与重口味饮食等消费齐头并进。消费者在放肆饮食、报复消费的同时，也会对体重管理、保持健康状态不离不弃：边吃、边运动、边减肥、边社交、边纵享、边自律。
品牌要响应做好这几点部署：抓准自己的核心定位；准备好高效率、错开波峰的营销方案；在供应链上打好基础；流动资金准备充足，以迎接疫情结束后的下一波爆发性高峰。
Q5：从长远角度来考虑，你认为企业应该从哪些方面做好规划，来应对当下以及未来潜在的「黑天鹅」危机？
Claire ：对于未来的危机，我们无法预测。即使是新锐品牌，也应具备行业内成熟标杆企业的规划能力，其中尤以财务规划能力为核心。对于现金流、产品毛利点、营销成本成效等的把控，最终会体现在财务运营能力上，这会是凌驾于产品研发、供应链布局、市场营销、零售渠道运营等各职能之上的舵盘。
对于新锐品牌创始人来说，很多情况下会为了迎合融资的需求，而追寻高投入、高增长，一路快跑地扩大市场份额。这在越发拥挤的消费品创业环境和资金环境里也是被逼无奈。
但同时，创始人们也要看清楚自己的路，在消费品行业为 to VC 而作增长，和上市企业为博得华尔街青睐而做运营一样，最后都将使自己陷入危机。资本投入后的持续性和高效性的回报，应该是每个创始团队时刻清醒关注的点，以此做好长期规划布局。
永璞
铁皮叔叔
永璞创始人
永璞，自创立之初便专注于便携的高品质咖啡，2017 年最早在国内推出便携冷萃咖啡液。除了拥有自己的几家咖啡工厂外，永璞在牙买加蓝山还拥有独家咖啡庄园。永璞希望让每个热爱生活的人都能轻松喝到一杯好咖啡。
Q1：疫情的爆发对你们带来了哪些影响，以及采取了哪些措施和方法来应对？
铁皮叔叔：永璞咖啡以线上为主，由于大家在家喝咖啡的需求更强了，从流量和转化来看都是正向的。但是困局在于工厂没办法复工，大多只能以预售的形式销售，最近半个月工厂复工有些好转，销量较去年同期有了大幅增长。
刚好永璞正在融资，对于融资的进度也略有影响，大家没办法见面沟通，电话/视频多多少少效果有些打折。最大的影响是新品，今年永璞有几个重量级的新品，新品的开发、设计、生产等等是需要强大且复杂的供应链支持的，由于疫情原因供应链短期很难完全恢复正常，去年规划的今年新品，都需要重新规划调整，预估至少顺延 1 个月的时间。
Q2：从企业管理和品牌运营的角度，这次疫情带来了什么启示或是思考？
铁皮叔叔：我觉得有个精炼的团队在任何时候都挺重要的，永璞整个运营、设计、市场团队一共只有 11 个人，这样的团队在疫情期间依然保持着比较高的效率，应对下来还比较轻松。未来这一块依然会是我们的重点，一个高效的团队也可以保持更好的活力。
Q3：从你的角度来看，有什么新的消费趋势或者有意思的现象吗？
铁皮叔叔：线上消费会越来越好，以及直播、线上分享等等，再加上 5G 今年会有比较大的普及，这次疫情加速了线上生态的完善。我们今年也会在线上的分享和推广方面加大力度。
Q4：你认为疫情结束后，是否会出现爆发补偿性消费？如果有，给你在的行业带来了哪些机遇，品牌需要做哪些准备？
铁皮叔叔：即使有补偿性消费，可能也是三分热度，很快会趋于正常，比如火锅、酒吧、旅行。
Q5：从长远角度来考虑，你认为企业应该从哪些方面做好规划，来应对当下以及未来潜在的「黑天鹅」危机？
铁皮叔叔：我不会想得太远，咖啡市场每年变化都挺大的。让公司今年更好地活下来是一件更重要的事情，当然对于消费品创业品牌来说，供应链是非常重要的，如果能够有丰富且灵活的供应链，或许可以活地更好甚至更久一些吧。更希望的是再也不要有类似的「黑天鹅」危机了。
野兽生活
程鹏
野兽生活创始人
野兽生活创办于 2016 年，是一家倡导无糖低碳水健康饮食的食品公司。在产品之外，品牌还致力于为大众提供产品-内容-服务一体化的健康管理解决方案。
目前公司旗下有主打低碳水功能性食品的品牌「理想燃料」以及对日常食物进行无糖低碳水健康改造的品牌「丢糖」。
Q1：疫情的爆发对你们带来了哪些影响，以及采取了哪些措施和方法来应对？
程鹏：相比起其他行业来说，野兽生活这类以线上销售为主的企业，受疫情的影响相对较小。对我们的影响主要体现在：
- 生产工厂复工的延迟，导致部分产品无法按原定计划及时补货，导致了一段时间的断货。
- 因为发货仓库当地政府的政策把控较严，仓库无法按时复工，导致春节期间的线上订单无法按时发货。前段时间仓库虽然已经复工，但是因人手短缺，发货效率依然较低，之前积压的订单用了较长时间才陆续打包发出。这两个因素也对 2 月份的线上销售有一定的影响。
- 另外，我们的很多产品属于减脂代餐型产品，这类产品的销售以往会和大众的外出社交活动的频繁性密切相关，春夏时节外出聚餐、约会、逛街等活动频繁的时候，人们会更加关注身材，进行体重管理的需求会更旺盛。今年受疫情影响，外出社交的场景大大减少，预计这类产品的销售旺季会整体推迟几个月。
这种情况下，我们这边做了以下这些动作：
- 公司出派人员前往仓库协助发货，将积压订单发出。
- 前段时间，我们的营养专家和教练通过线上社群及公众号为用户提供了疫情期间居家健康饮食科普指导，帮助大家吃得更健康，提高免疫力。
- 公司管理层对未来的业务和组织结构进行规划，同时完善内部管理流程。
- 产品部门正在进行一系列新品的研发，为疫情恢复后准备更多优质的新产品。
Q2：从企业管理和品牌运营的角度，这次疫情带来了什么启示或是思考？
程鹏：从供应链来说，任何一家公司的正常运营，在上下游都会涉及到一系列不同的公司和环节，牵一发而动全身，任何一个环节出现了问题，都会带来对整个产业的影响。所以为了避免类似的情况出现，供应链的分布式设计非常重要。从企业管理来说，应该做到从公司目标到部门目标以及每个人的目标动作都非常明确，无论是在公司办公还是远程办公室，都能够保持高效率的投入产出。
Q3：从你的角度来看，有什么新的消费趋势或者有意思的现象吗？
程鹏：疫情期间因为大家外出就餐以及点外卖的频率大幅度降低，很多人开始选择在家自己做饭，所以生鲜类和日常食材类的消费比例大大上升。另外，方便速食类产品也成为了疫情期间方便快捷的食物选择。
Q4：你认为疫情结束后，是否会出现爆发补偿性消费？如果有，给你在的行业带来了哪些机遇，品牌需要做哪些准备？
程鹏：疫情结束，随着大家结束远程办公，恢复正常工作，以及外出社交活动的增加，减脂代餐类产品有可能会出现爆发性补偿性消费。所以作为品牌方，也应该在这段时间储备更多优质的新产品，并及时关注疫情以及消费趋势的变化，灵活调整生产备货以及营销推广的节奏策略。
Q5：从长远角度来考虑，你认为企业应该从哪些方面做好规划，来应对当下以及未来潜在的「黑天鹅」危机？
程鹏：一方面是现金流的储备，目前还无法准确预估疫情将在何时结束，所以预留充足稳定的现金流非常重要，保证公司能够在疫情持续更长时间的情况下，依然保持健康稳定的发展。
另一方面是，作为品牌方，未来要更多考虑生产、仓储的分布式设计，避免因部分地区出现类似疫情这样的黑天鹅事件而导致整体生产销售发货的停滞。
YǏN隐
Ayur 阿悠
YIN隐创始人
「YIN隐」2014 年创立于中国北京，是一家现代金饰珠宝品牌，主打兼顾设计、品质和性价比的珠宝黄金首饰，以「买得起的高级感」为理念，目标定位千禧一代独立职业女性。
Q1：疫情的爆发对你们带来了哪些影响，以及采取了哪些措施和方法来应对？
阿悠：因为开始就偏重 DTC（Direct-to-Consumer）, 天猫店和其他自营电商目前占我们销售的主体，所以不会像纯依赖买手店、线下店那么惨，但我们还是受到了蛮大的冲击，主要是大家的信心、心态在变化，还有许多地区现在电商无法发货。同时因为我们库存整体比较轻和灵活，每个月都有新品推出，也不会备货太多，现在供应链从珠宝到包装，所有工厂都在延迟开工，备货、补货和新品都有很大影响，需要重新调整上半年的新品计划。
2019 年，我们开了自己的第一家线下精品店，现在需要强制关店，节后慢慢在限时开放，但是也没有客流，整个珠宝行业重要的春节、情人节就这么过去了。2019 年的店铺拓展计划，也需要推迟和重新评估。
在特殊时期，短期我们做了几个「生存保卫战」反馈：
- 虽然业务无直接相关，无法直接生产相应的物资捐助，但我们一直保持正常经营、不停工不降薪、不取消 2019 年终奖，分为年前红包+年后发放两部分，作为一个创业品牌对社会最大的努力和贡献；
- 减缓不必要的推广、拓展等现金支出，取消年后的公司旅游，争取各种减租等政策优惠，建立更严格的费用审批制度，调整品牌发力的时间阶段；
- 改变工作模式，增加疫情放假期间的包装调整和应急发货预案，团队内部试行轮岗发货制，由未被隔离的同事轮流去发货（创始人回到创业初期感），同时对办公室和产品进行测温、消毒；
- 需要提升员工信心、士气和凝聚力，识别和赋能有主动性和能发挥创造力的 team member，每个人改变自己的工作习惯，探索新的经营方式，比如门店没有客流，转型新零售，建立微信社群、直播等；
- 创始人个人捐款，品牌发布珠宝箱公益款捐赠收入，赠送 1000 支品牌护手霜。
Q2：从企业管理和品牌运营的角度，这次疫情带来了什么启示或是思考？
阿悠：有些你以为超前的东西已经是常态了——从 2016 年起，我们开始使用 TOWER 远程办公，实现项目、资料、分工、日程的协同管理，内部基本零邮件，所有资料打开浏览器就能找到，非常方便。在疫情期间也启用了更多汇报、分享和视频会议等 OA 功能，大家都比较习惯了。
Q3：从你的角度来看，有什么新的消费趋势或者有意思的现象吗？
阿悠：我加入了很多品牌、电商的会员群，从春节后期每天微信里都很激烈。就像 2003 年非典一定程度上成就了现在的电商行业，今天的情况也在 push 线下店做新零售的转型——导购会不会发有赞小程序、在微信 VIP 会员的社群里「云逛街」？门店能不能自己开直播，直播多平台同时使用等等。关门不意味着死，不思进取、不转变、不积极应对，才是真正的坐以待毙。
Q4：你认为疫情结束后，是否会出现爆发补偿性消费？如果有，给你在的行业带来了哪些机遇，品牌需要做哪些准备？
阿悠：作为「没有实际用途」的珠宝产品，和所有锦上添花的生活美学，都在一定程度上体现了消费者信心。
我认为实体店会恢复常态，餐饮会有短暂爆发（但受限于空间和产能），电商整体已经在平缓增长了。我们行业不会有过于爆发，但会有洗牌淘汰掉的各方面不健康、不必要的产品。
Q5：从长远角度来考虑，你认为企业应该从哪些方面做好规划，来应对当下以及未来潜在的「黑天鹅」危机？
阿悠：在疫情初期，我们保持谨慎的同时一直在想关于未来的规划——疫情过去了我们是庆祝还是反思？原定 Q1 的第一次品牌线下活动和周年庆如何做？内功优化？如何成为会被记住和期待的品牌？工厂复工是否要调整新品和备货库存的优先级等等。对于长远的未来，我们还是觉得大家要慢慢回归理性常识，量入而出，给自己多留一点 buffer。然后多思考一些日常业务之外的大环境问题，看看你的品牌是否能经得住长久周期的考验。比如当代年轻人新的婚恋感情观，不需要对戒了；整个世界如此动荡，黄金涨价了……
但我是认同「悲观者往往正确，乐观者往往成功」这句话的。春节期间我在萨拉热窝，感受整个城市从一战以来见证过的千疮百孔的考验，到 90 年代又经历那么惨烈的围城，什么样的个人、企业、民族能撑得下去，需要做哪些妥协，先活下去，再说活好活得有尊严？然而在绝望和极度匮乏之中，作家苏珊·桑塔格组织难民排练戏剧《等待戈多》，给了女难民一支口红，成为了她的精神激励。品牌要坚持提供对于美好的想象和期待，满足消费者在疫情特殊期间的期待、表达爱的需求，保证自己活下去、活好，持续贡献于社会经济。
植观
唐亮
植观创始人
植观是中国唯一由明星家庭直接参与打造的家庭健康个护品牌，成立于 2015 年，总部位于广州。产品主打氨基酸成分，最早从洗发水切入个护领域。
Q1：疫情的爆发对你们带来了哪些影响，以及采取了哪些措施和方法来应对？
唐亮：这个疫情对咱们的影响基本上是有正有负，整体而言是中性的。负面影响比较小的原因，是因为我们是线上的生意，主要在新媒体进行传播和推广。在过年期间大家无法上街的情况下，新媒体的播放率和电商的转化率都在上升。
当然，疫情对我们带来的负面影响也有。主要是部分区域不能发货，以及我们的上游供应商的节后复工延后。但整体负面影响可控，因为我们在过节之前已经准备好了一定的产品库存。而且我们在全国有五个仓库发货，部分仓库（如华中武汉仓）停止发货的情况下，别的仓库也能支援。
所以整体而言，疫情对我们生意影响为中性。同时年轻的团队也在快速学习，抓住新媒体流量增大的机会，进一步拉动生意。
Q2：从企业管理和品牌运营的角度，这次疫情带来了什么启示或是思考？
唐亮：企业管理方面，可能由于我司的员工都是 90 后，95 后居多吧，对于工作的形式可接受度更高，无论是在家里还是在公司，工作成果都完成得不错。在 2020 年的第一季度，整体销售目标超额完成。
在品牌运营方面，我觉得和用户站在一起很重要。如何塑造一个有社会责任感的品牌，能真正为用户做一些事情的，需要每个品牌去认真思考。
在疫情期间，我们调动了价值几十万的货品给到武汉的医护人员和患者，数额不大，但是希望能尽到一份心意。
Q3：从你的角度来看，有什么新的消费趋势或者有意思的现象吗？
唐亮：
- 因物资短缺，社区住户间开始用微信群进行闲置交换；
- 时间充裕，消费者能把时间消耗在直播、长视频等占时更多的内容上。
Q4：你认为疫情结束后，是否会出现爆发补偿性消费？如果有，给你在的行业带来了哪些机遇，品牌需要做哪些准备？
唐亮：疫情结束后肯定会爆发补偿性消费。特别是线下的消费。至于线上的消费，应该也会相应地有所提升 ，抓住短暂的红利期。「快」是一个很重要的点，反应快、行动快。
Q5：从长远角度来考虑，你认为企业应该从哪些方面做好规划，来应对当下以及未来潜在的「黑天鹅」危机？
唐亮：
- 抓紧复盘。对自企业成立以来，公司、部门和员工个人所做出的战略、战术决策和决策调整，进行复盘。预判趋势当然重要，但趋势在某程度上变量太大，从落地性来看，复盘第一重要。
- 做好产品。无论营销得多么好，产品力才是一个品牌能被用户认可的点。做更多能满足用户需求的产品，能更快地洞察到用户的需求去做好产品。
- 抓住红利期。再艰难的时期，依然会有机会。危机危机，有危有机嘛。学会在任何时期快速反应，找寻机会，才是面对危机的最好准备。BRANDSTAR
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