Patagonia：问题有时候比答案更重要｜星球大会回顾

在刚入职 Patagonia 时，Roger 对这家公司的初印象是「也太不正经了」。从不解到认同，Roger 心中很多一直以来认定的标准被不断打破。用他的话来说，「自己曾是一位标准答案的信奉者」，而 Patagonia 让他意识到，做品牌这件事永远没有成功的范式，甚至是需要有推倒重来，不断反思的勇气和驱动力。

这一点也在 Patagonia 中国在地化的历程中多次得到了验证。Roger 经历了 Patagonia 在中国落地的 0-1，尽管早期品牌在运营和营销路线上都按照中国的特色方式落实了在地化推广，但仍连续几年在生意上得不到起色。这也迫使 Roger 和团队回归思考最原始、简单的问题：「我是谁？」、「我的顾客究竟是谁？」。

本次星球大会，Patagonia 中国大陆区负责人曾维刚Roger，将分享他与 Patagonia 在中国落地十余年的实践与心得。一个享誉全球的户外品牌究竟是如何在中国落地，期间遭遇过怎样的坎坷和曲折，而他又收获了怎样的感悟？

 

分享 | Patagonia 中国大陆区负责人曾维刚Roger

以下为演讲的节选精华

大家好，感谢品牌星球的邀请，我是 Patagonia 中国区负责人曾维刚。

我是一个标准的理工男，大学学的是工程，做了 10 年的 IT 软件，先后在加拿大和硅谷就业。但我软件没做出什么东西来，反而在硅谷的时候喜欢上了滑雪。

大约是在 2001 年，互联网经历了第一波的诞生和消亡，我在那时也萌生了想出来做点自己喜欢的东西的想法，所以在兴趣爱好的驱动下，我开始和 Patagonia 接触。从 2005 年我在上海 ISPO 展会上启动这件事情，到 2006 年 Patagonia 正式进入中国市场，至今已经是第 17 年了。

说起品牌建设的第一阶段，我作为一个户外门外汉从 Patagonia 身上学到了什么呢？当我第一天走进 Patagonia 的时候，发现很多人都穿着拖鞋、短裤上班，还有带着狗和孩子来上班的，这对于一个接受了多年传统工作制度的人来说，「这家公司也太不正经了」。

后来我前往东京学习 Patagonia 在亚洲市场的实践，其中令我印象最深的还是当时日本 Patagonia 的总经理比尔·沃林与我讲的一句话。他说「做正确的事情，赚钱是副产品」。

当时我并不认同他的观点，我认为做生意就应该赚钱，但多年后再回味这句话会觉得越来越有道理。

从日本回来后，我开始在线下开设了一些户外店，做了几份品牌三折页，发发传单，再邀请一些运动大咖帮我们宣传。整个专区甚至连一个 logo 都没有，当时我们认为这就是在做品牌了。

当然，这些门店没做多久就做不动了。其实这背后有许多主观的原因，但我们没有意识到，只把这一切都归咎于 2009 年的金融危机，认为是市场、经济的客观因素导致了最终的结果。

若干年后我反思当年销售做得差的很大一部分原因是当时流行的一句话叫「渠道为王」，即谁把握了渠道，谁就掌握了市场的主动权。所以我们投入了大量精力做渠道，却没有把品牌做好。最终导致，我们认为户外店做不好，那索性就换到了商场店。

这是我们开的商场店，跟第一阶段的户外店比起来，我们多了 logo。但做了商场之后，我们依旧有一段时间卖得不太好，于是我们请了一些顾客来线下做了焦点小组（focus group），与他们介绍 Patagonia 的理念与产品。其中有一个老大哥站起来，说了一句令我印象深刻的话，他说「你在这说了半天，原来你们的产品是垃圾做的，垃圾做的你们还卖这么贵，你们品牌太黑了」。

面对这位顾客的发言，我愣住了，我突然发现我们一直在和顾客讲 Patagonia 是做环保产品的、我们回收材料、我们所做的事情对地球是多么的有意义，但却没有想过我们是在与谁沟通？我们想沟通的人是不是 Patagonia 的目标人群？再退一步，我们的目标人群到底是谁？

我意识到做品牌很难，它是一个非常痛苦的学习过程。尤其对于我这样一个理工男来说，曾经我认为所有东西都可以学，所有东西都会有一个标准答案。但事实是，做品牌是没有标准答案的。

所以，从 2006 年 Patagonia 步入中国的第一阶段到 2015 年的第二阶段，我们做了十年，结果又陷入了销售不好的状态，近乎回到了原点。此时我们又开始反思，是不是因为渠道受到客观因素的挤压，户外市场成熟度不高才导致大家没有关注到我们？

大家可以发现，我们把这十年历程以来遇到的所有问题的矛头都指向了外部环境，唯独没有指向自己。而这些问题背后的本质，也是我们所忽略的一个品牌最基础，也是最底层的逻辑——「谁是我的顾客」？

我们当时认为只要能买单的就是我们的客户，却没有想过其实 Patagonia 并不适合所有人，也可能永远不适合所有人。我们没有思考「品牌要对话的人群在哪」这件事，而是把品牌和销售混为一谈。所以我再一次来到了十字路口，那段时间对我来说是艰难的。

直到后来，我陪同一个美国最大户外用品连锁店的 REI 总裁做中国市场考察时，他对我说「零售要懂得尊重本地的文化，和当地的文化做对接，所以做零售就是做 retail culture（零售文化）」。然而，在此之前我没有想过一个好的零售其实不是一件标准化的事情，它是和本土文化相关的。

同时，在机缘巧合之下我也听到 Patagonia 的老板娘和员工说「每一个 Patagonia 的店铺都是给当地社区的一件礼物」。这句话时至今日都对我起着重要的指导作用。

我们再回到人群问题。因为当时 Patagonia 中国区的业绩一直不太理想，所以亚太总监特地从总部飞往中国来看我们的情况。来了之后，他既没有查帐，也没有跟我们讲策略，他只向我提了一个问题——「Roger，谁是你的顾客？」，这个问题我想了很多年，或许到今天我也不能完全回答这个问题，但它确实是一个如今每一个品牌人都需要考虑且有清晰的答案后，才能把品牌做好的问题。

在此之后，我想改的话那就干脆彻底改。于是我把公司搬了家，把北京的团队搬到了南京。其实我到南京的时候是个「光杆司令」，因为我基本上把团队进行了重建，并将整个户外运动的重心往南方转移，建立了一系列的后台管理系统。

从 ERP 系统到订单管理系统，到用户 CRM 系统，再到公司内部的系统。其实这些事情可以花重金请一个团队，全权由他们来替你实施。但我们没那么有钱，所以我们买了若干个好的软件，花了很多精力将它们整合到一起，使得数据能够流通起来。

实施这些信息化措施的好处体现在各个方面，例如线上线下同价、积分系统、全渠道打通、可以和来维修的顾客进行线上线下同步的沟通等等。品牌前端信息的传递很重要，但前提是有一个强大的运营后端来支持做这件事情，二者缺一不可。

但还没来得及把手头上的事情布局完，我们就撞上了 2020 年的疫情。在疫情最初的几个月里我是很恐慌的，在其他员工都居家隔离时，只有我和副总裁两个人坐在办公室想着「我们再干两个月，整个运营就没有资金了」。其实回头来看，这反倒是一件好事。

因为我们从 2019 年开始就陆续在做一些快闪、维修和社群活动。正是因为上海疫情的出现，我们就干脆抱着「反正生意也做不了，就继续做社群吧」的想法，我们 2020 年在上海做了两场快闪活动。在这些活动中我接触到许多热爱户外运动的年轻人，他们关注环保、关注地球健康，他们也和我们一样想为地球的健康做一些事。

对于「我的顾客是谁」这个问题，我想我找到了答案。

后来我们就进行了转变，从曾经一个「轻运营重卖货」的公司，转变成「重运营」，主要做品牌理念传递和社群的公司。

我们的店面也发生了变化，我们力争把门店做成一个城市客厅，邀请我们的顾客来参与社群活动，一起来玩，一起感受户外。

同时，我们这个店的位置也很好，它的左边是紫金山，右边是玄武湖，都是步行距离就可以到达。所以我们每周都会在店里开展活动，像是分享会、观影会、攀岩以及各种户外活动，如垃圾捡拾、手工坊等。通过这些有意思的事情，我们可以把社群都联系起来，让大家一起更多参与到户外运动，关注环保，关注环境。

▲Patagonia 南京店

接下来我们继续要做的事情就是持续推动户外运动的发展。因为我们可以看到尽管这两年中国户外运动大热，但大部分还是精致露营这样的活动。人们把家里的大件小件都搬到一个草地上摊开，做做烧烤拍拍照在我看来这不是真正的户外运动，他们只是把家里的客厅搬到了草地上。

真正的户外运动还是要更多的进入大自然中去感受自己的渺小，而不是在一个城市的草地上和朋友一起玩手机。中国其实参与户外的总人数不少，但是整体比例还是很低，所以我们后续还是会花更多的精力来推动户外运动的发展。

中国还有一个特点就是户外运动没有太多可玩的地方。这是我们的现状，也是我们要去改变和塑造的未来。我对未来是非常看好和乐观的，中国有非常好的资源和人群，大家可以一起来做有意思的事情。而我们要做的就是找到地方玩，并且保护我们玩的地方。

最后关于如何做品牌这件事，我可能给不了任何答案。品牌它不是一个列好了 12345 的手册，如果做品牌真的有标准答案，那世界上好的品牌就非常多。

所以做品牌没有一个标准的范式，反而我认为更重要的事情是提的问题是什么，「问题有时候比答案更重要」。

那我在这里向大家提三个问题，也是我自己的一个思考：

首先，我基本判断我们现在已经进入了小众时代，所以大众消费品越来越不好做。越来越受欢迎的是各种各样的小众有个性的品牌。这是为什么呢？

这与我们现在的互联网时代有很大关系。我是一个 70后，在我当时的年代我们都说品牌等于好的品质，为什么这么说？因为我们那时候只有些什么品牌？我们觉得可口可乐好、麦当劳好、宜家等等品牌好。

但到现在 web3.0 的时代，品质已经不需要品牌来承载了。品质好不好，大家打开手机一查就知道，品牌更多承载的是一种文化。

人们对文化上的需求必然是各种各样的，就像一个生态系统一样有着多样性，这也是我认为我们会进入小众时代的一个重要原因。在这样的背景之下，你的部落在哪儿？传递的信息是什么？文化是什么？接受这个文化的人群又是谁？我觉得都是大家可以思考的问题。

2、这位球员打篮球的朋友应该都认识，他穿的是 0 号球衣。有记者问过他，你为什么穿 0 号球衣？他说「穿着这件球衣就可以在每天早上起床照镜子时提醒自己，我今天的一切都从 0 开始」

他就是 NBA 的 MVP，他的心态就是这样，这是一种非常伟大的心态。

我认为做品牌也是这样，你可能要一直改，不断推倒昨天的东西，你可能会不舍，但关键就在于你有没有勇气做这个事情。

3、好的品牌会活很久，甚至活得比创始人还要久，比如苹果和诺基亚。今年是 Patagonia 的 50 周年，我们不会有太多复古的东西出来，因为 Yvonne 和大家说 Patagonia 的下一个 50 年，我们需要向前看而不是往后看，这是我们的主题。

自 Yvonne 1973 年建立公司至今，他已经 80 多岁了，他不一定能看到 Patagonia 下一个 50 年会怎么样，但是 Patagonia 的「用商业拯救我们的地球家园」的宏大使命会激励所有人，无论是员工也好，还是社群的用户也好，大家最终都会因这样的使命而聚集到一起。

1962 年，肯尼迪在美国登月计划的演讲中说道「我们要送人上月球，不是因为它容易，而是因为它很难」。就这一句话让整个美国一代人奋斗了十年，直到 1969 年阿姆斯特朗被送上了月球。

当然 1969 年还发生了另一件事情，就是 Patagonia 的创始人 Yvonne 和他四个小伙伴开着一辆破破烂烂的大众甲壳虫汽车从文图拉加州一直开到南美洲，大家看这个形状能看到这是我们品牌 logo 的原形。

也是在从这场历时六个月的旅行回来之后，Yvonne 就创立了 Patagonia。而跟他一起去旅行的另一个好朋友 Douglas Tompkins ，后来则建立了另外一个品牌，叫做 The North Face。

所以，在这一场慢慢悠悠的旅行中催生了户外界两个伟大的品牌。我还记得我去年学冲浪时，教练送给我的一句话我觉得非常好，他说「学冲浪要慢慢来会比较快」。我认为做品牌也是如此，用长期主义的心态去慢慢做，不断调整，最后可能会更快。BRANDSTAR