柠檬共和国：不是每一个抓住「细分品类」机会的品牌都能成功｜星球大会分享回顾

作为一名连续创业者，Simon 有十年果汁饮料领域的创业经验，专注柠檬饮料研发的「柠檬共和国」上线不到一年，便成为了当年天猫双十一风味饮料类目第一名，产品复购率高达 28%。

但「柠檬共和国」并非一开始就这般顺利，在过去的八年，Simon 曾有过三次果汁饮品的创业经历，两次失败后，才找到现在「柠檬专家」的定位。

这个时代在给到新品牌更多的机会，但并不是每一个抓住「细分品类」机会的品牌都能成功。

怎样摸索出与市场、用户匹配的产品最佳形态（Product Market Fit）？怎样准确定位自己的产品价值，并得到市场验证？这是新品牌永远都需要问自己的问题。

在第二届星球大会上，柠檬共和国创始人 Simon 和大家分享了处于早期阶段的消费品牌找到自己的产品定位的思路。

分享 ｜柠檬共和国创始人兼CEO 耿少孟

以下为演讲的节选精华

大家好，今天的主题是通过复盘两次试错经历，来分享从 0-1 阶段该如何找到自己的产品逻辑。今天可能在座 0-1 阶段的品牌比较多，柠檬共和国也有可能是这次大会品牌星球请来最小的一家公司。

我创业有十年了，最早是在 innocent 接触的饮料行业。我原来不是学饮料专业的，我学的是计算机。毕业后在金融行业工作了两年，觉得不是自己喜欢的方向，就出国留学，在 innocent 找到了自己的职业生涯方向。回国后才开始做了 NFC 果汁的细分落地。

其实是一直到 2022 年底，我们才真正敢说柠檬共和国跨过了「0-1」阶段。因为我们在 2022 年的 12 月，公司才真正做到了现金流盈利。

我希望把之前 9 年过程中犯过的比较典型的错误，今天拉出来批判一下，让大家在自己创业的路上也可以少走一些弯路。

在我们公司内部，我们会定义柠檬共和国是一家产品型的公司，公司所有的架构都是围绕产品来做的。这是我们的产品线，也是 2022 年上线的各种产品，2023 年还会再上线两款新产品。

我先讲创业当中有可能犯的最大的错误。第一点，虽然创业公司一定要做创新，但创新是可以领先，不能超前。

为什么我这么说？因为之前几乎所有的失败经历，全都是我们的产品做得太超前了，就是产品不太对，所以这一块我们有切身的体会。

我从英国 innocent 回来之后，第一时间回国落地的是上图这个 NFC果汁项目，当时有点无知者无畏。回了国之后，大概从 2014 年到 2016 年，我用两年时间一直在中国做供应链的建设，当时中国冷链果汁的供应链做得还比较差。

花了两年时间把产品做出来了，又用了两年时间把它卖到几千万的年销售额，但随后我们发现这个事情的增长越来越难，我就开始做了一些研究。

我们发现这件事什么都挺好，但它有两个问题，一是上游不太行，二是下游也不太行。上游指的是整个供应链还不成熟，两年时间绝对不够积淀一个饮品公司的供应链，或者说一个新类别的供应链。

在中国生产 NFC 果汁，它的成本和国外的差距，即使到这一两年还是 80%。这个图做出来之后，我们公司的人问我，你这个图是不是画错了，国外和国内的位置应该调过来。大家觉得中国生产力这么强，但为什么差距会有 80%？

因为整个链条太长了，每个环节都有 10%-20%的效率衰减，整个链条都需要升级。举几个例子。第一是中国柑橘类水果的采摘现在还是人工采摘的，在欧洲都是机器采摘，手摘的话效率和质量都比较难控制。

还有一个有意思的点，中国是全世界水果消耗最多的国家，但中国在种水果的时候，种的都是给人「吃」的品类，几乎没有一个柑橘品类是为了给人「喝」而种的。四川是中国的柑橘之乡，我 2022 年在四川走了很长时间，发现中国柑橘类水果的出汁率比国外低得多，大概低了 30%。

还有冷链渠道的建设，一开始的服务效率也不高，这一块也提高了我们的渠道成本和物流成本。

再者是消费者场景不够成熟。

当时 2016 年，产品刚开始卖，初期起量很快，通过生鲜电商平台和便利店很快就把产品销量做上去了。随后有一些融资机会，找了一些投资人聊了聊，过程也都挺顺利的。

当时不管是我们还是同行，和投资人讲的故事都是消费升级：当中国人均收入到一定层级以上的时候，饮料类目就会有产品升级，而最先可能进行升级的产品就是果汁，因为果汁在中外消费者认知里是好的产品。

举几个数字，和美国和欧洲相比，中国果汁的摄入量大概是欧美市场的 1/40。和消费比较接近的东亚国家相比，我们是日本的 1/20，这说明这个市场潜力很大。

包括 2016 年如果大家在上海或者华东的话，便利店给 NFC 果汁的陈列位置甚至能达到两排，渠道也给足了机会。

但这件事大家做着做着就发现都想错了。这件事也给了我一个思考，我们只看到了表面，这个问题如果稍微辩证性地思考，再往深考虑一步，就会发现背后的很多问题。

大家可以这三张图，分别代表了三个国家饮用果汁产品的最大差别。中国以佐餐为主，佐餐是第一需求，追求的还是开胃。

在美国早餐是最大的场景，但中国人早餐不太喝凉的，所以这种场景在中国不太好真正地适用和传递出来。

在日本这件事比较有意思，果汁 2018 年在便利店卖得不错，我去了一趟日本便利店，想看看便利店的未来是什么样的？然后发现了一件让我非常震惊的事：全东京的便利店没有一家便利店卖 NFC 果汁。那时候我对这个项目第一次有了自我怀疑。

然后我就去找了在日本做消费品和饮料的从业者聊了聊，甚至也聊了一些消费者。答案很轻松地就出来了：日本虽然果汁饮量大，但主要是因为日本是一个岛国，水果、蔬菜的生产成本比较高，价格也相对高一些，所以日本人会选择一些浓缩汁。可能从欧洲，甚至大量从中国进口浓缩汁，把它变成果蔬汁来售卖。

而且从包装也能看出来，日本果汁饮料的包装上画了很多水果蔬菜，并且上面会写「每日VC」这种字眼，就是来告诉你，你用这种方式可以去便宜地补充一些水果、蔬菜所带来的营养。

所以如果底层逻辑都不一样，很难说消费差异是能通过消费升级去填平的。

如果第一个教训是创新是可以领先，不能超前。第二点教训就是拒绝自恋，和用户谈恋爱，说直白一点是不要自说自话，要多和消费者做沟通。

如果不是跟消费者多做沟通，下面这个项目就不存在了。图片里的是我们柠檬产品的 1.0 版本。

它的功能性非常多，几乎没讲柠檬的事，这三个颜色都是纯天然颜色，黑色也是。黑色我们最早想用植物碳黑，但是植物碳黑在国家的标准里是不让放在食品里面，所以用墨鱼汁做了去腥的处理；这个蓝色不是漱口水，是从螺旋藻提取的一种蛋白；粉色的比较简单，就是玫瑰的颜色，后来为了让粉色做的更好，从水果里面提取一种天然元素放进去。

当时做产品设计的时候有挺多灵感来源，第一是在小红书或抖音上发掘，尤其小红书。你会发现很多港台明星他们在做内容的时候，比如刘嘉玲等明星，他们早餐食谱上会有柠檬水。

另外我一直做饮料，会比较关注天猫的数据，当时 2019 年天猫在功能性饮品数据上也表现出，对于女性的功能性饮品来说，49%的销售都是为了美白而来的。

第三个我们想搞清楚为什么消费者喜欢喝柠檬汁，所以找了一些消费者问了一下，当时 80%的回复也是美白，所以我们觉得这突然就有创业机会了。

这个创业机会是什么？就是我们可以通过柠檬这样一个相对常见、成本不高的农产品，帮助消费者满足美白的需求，而且这个需求是基于既有认知的。再说得高级一点，可能就是叫功能性产品饮品化，当时打的是这个概念。

但接下来走了三四个月发现这件事不对，这个数据一直做不上去。在判断自己 0-1 做得好不好的时候，你需要非常关注数据，线上是复购率，线下是 PSD。当时这两个数据都做得都非常平庸，没见到非常让人兴奋的波动点。

所以当时想着一定得真去问一问消费者为什么卖得不好，我们就做了一轮用户调研。这一轮调研主要针对那些买了一次但不再复购的人，他们给出了这个结论：这个产品又大又好喝。

然后我当时就想，是我疯了还是他们疯了，一个产品又大又好喝为什么还不买了？后来发现是因为这个产品设计完全没有考虑消费者真正想要什么。

功能性产品饮品化，这个「功能」还是它溢价的主要点。

但功能性产品的用户追求的是什么？是良药苦口利于病，这个东西越难喝 TA 觉得越有效，所以我做好喝了反而 TA 不信了；第二个叫浓缩即精华，你会发现功能性产品都是小的口服液、袋装的形式。现在你把它装到一个瓶里卖，即使你里边放的是胶原蛋白三钛，放的量也足够多，但消费者就是不信，所以这个产品就卖不动。

后来我们再次跟消费者聊，这次聊的是复购用户。当时公司也花了几百万了，最后只有 900 个复购用户。我们内部用一周的时间去打电话，去问问他们为什么会复购。

结果消费者给出的原因真的教会了我们该怎么做事。简单讲就是说，你的这个产品做的足够酸，味道足够好，香气足够好。这其实也是柠檬的一些特点。那围绕着柠檬的事就来了。

下面这个部分说的就不是犯错的部分了，而是现在做得比较好的前期思考，希望通过这些思考可以帮助大家在判断自己的项目能不能成功的时候，有一些借鉴的作用。

第一是市场，宏观来看市场得足够大。创业的人往往觉得自己有超人的能力，我要做一个新的东西，这个事能改变整个行业。这个梦想没错，但是得一步一步来。

我之前的创业有一个是果昔，果昔是 NFC 的细分，NFC 还没成功呢，NFC 的细分凭什么成功？

所以我觉得还是要现实一些，要做一个足够大的市场，而且创业者有时候不知道是不是要在这个上面花足够多的时间，尤其你刚创业的时候，很难说这件事一定是对的。

柠檬对我们来说就是找到了这个点，柠檬这个口味在全中国和全世界都是第一的口味。包括中国有 10 亿以上的单品，有一半以上跟柠檬相关，雪碧、冰红茶、水溶C100、脉动等这些卖得最好的青柠等产品，以及最近很火的维他柠檬茶。

所以这件事一定要拿出来说，这是我创业当中很难得的，就是想到这个事就起鸡皮疙瘩，一晚上没有睡觉，到处给人打电话说我终于想明白一件事了——我终于可以只干一件事，将来一辈子我就只研究柠檬，我只要把柠檬干得足够好，甚至只需要提高 1%，我能力强一点提高 10%-20%，那么这整个市场的大小规模就足以比我之前干的所有项目，即使做到 100% 的项目市场还要大。

而且我不是盲目追求大，我觉得饮料有一个特性，它必须是大型的区域化生意，对于线下渠道的铺设，还有整个品牌的塑造都需要非常长的时间，而且是非常考虑运营效率的事。

第二个是微观来看这个事得有成瘾性，它会让消费者产生强烈的复购。

最后一点是口感要有差异化。这个当时我们公司内部也打过架，但是我现在非常确定的是说，在这个时代不要做大家不骂你的产品，或者你做一个公约数比较大的产品，现在要做就是做有 1000 人骂还有 1000人爱的产品，这样才有可能成功。

因为现在需求越来越分化，而且你的产品很难脱颖而出。为了做到这一点，我们一开始做了非常勇敢的尝试，比如糖酸比应该放多少人才能喝。

我们当时简单来说把糖酸比下降 10%，下降 10%发现这个效果不够好，不够明显，好多人感知不到，所以我们的产品下降 20%。

另外这个时机也算是赶上了，现在我才发现，当时随着消费者的饮食观念升级，越来越在乎健康之后，整个饮品的糖酸比是要下降的。这一点帮助我们获得了非常大的市场，因为我们把产品做酸了，且找到了这些爱喝酸的人。

所以当时我们主打酸的饮料，包括我们第一代包装上面打了一个大大的「酸」字，这一点帮助我们在上线第一年的时间里，三个月复购率做到全行业第二。

最后除了 what 和 why，还要再想想 how 的事。

酸有时候代表新鲜，所以我们要把「新鲜」做好。怎么做好？其实「新鲜」在味觉实验室出来的东西是甜、酸和香气。

在「甜」方面，很早我们意识到，可能果汁产品最大的问题就是它的糖份太高，所以我们五年前就开始研究代糖。

最早也想过一些更高科技的方法，比如通过果糖处理到低聚果糖的方式，但都没有成功。直到我们现在做了一件比较傻的事，就是把所有可糖代的组合用了大概五年的时间全部组合了一遍，完全是时间积累出来的结果。

然后「酸」不用赘述，因为柠檬和酸是天生一对。

还有一个「香气」，现在讲到食品饮料的时候大家都在做，冷链和线下茶饮店都在努力，都知道要把香气做好。

香气我们怎么做的？当时广东的朋友和我们说手打柠檬茶在广东特别火，2020 年 6 月我就坐飞机到广州，当时我记得特别清楚，一天喝六杯，然后晚上就睡不着觉了。

当就是为了看一下他们是怎么做柠檬茶的，发现手打柠檬茶那个「手打」不是噱头，是在后台需要做一些处理，当时拿小刀轻轻刮柠檬皮，刮完之后切成三角块，然后拿那个和擀面杖似的东西打，就会打进去几豪克的柠檬皮油，这个东西就是它的核心。

大家喝柠檬茶的时候会发现，很多柠檬茶品牌的 slogan 都写两个字——上头。柠檬皮油就是可以帮助你上头的，可以从你的口腔影响到鼻腔，再影响到大脑，尤其夏天的时候，如果你喝一口有柠檬皮油的柠檬茶，它的解暑效果是最好的。

所以当我们确定要做柠檬这件事后，我们就把公司的「why、what、how」已经全部建立好了。这个 how 怎么做？除了把产品做好，就是要把香气做足，把柠檬皮的香气从手打的产品变成工业化的产品，我们在这上面投入了很多钱和人力。

然后我们就重新做了一个品牌定位，把柠檬共和国从「功能性饮品」变成了一个「柠檬专家」，听上去没有那么高大上，但效果非常好。

简单说一下我们的成绩，2020 年 4 月做了重新的定位之后，没有什么大的变化，主要就是包装上的改变，然后整个业绩就飞起，每年增速高达 300%，大概一年半做到了盈利。

最后一个观点，作为一个产品经理，我一直觉得我是懂产品的人，但是真正的竞争力在于我对整个 4Ps 的理解。

我发现我比很多销售更适合做销售，原因就在于我懂产品。所以我去渠道的时候可以非常好地告诉采购，我们可以给他提供什么，甚至他们想要什么我也能马上转化成一些产品的创意。

除了产品外，4Ps 第一个就是线下，就是渠道。现在很多品牌是靠流量起来的，比如电商的抖音，但我发现大家很少关注线下流量的洼地。

很多人说线下流量没有洼地，我今天的结论是「真的有」，这也是我们为什么做冷链，虽然冷链这件事被质疑的非常多。

我们一路被质疑，大家不知道我们天天在想啥，在做什么。我谈过的投资人里，不投我们的有 80%是因为我们走冷链，因为他们觉得中国冷链饮料的市场规模太小了，这是第一个。

我自己的判断是冷链饮料是一件不可逆的事，就和冷链奶一样。冷链奶已经教育了大家。相信大家身边的人，包括我自己，喝了冷链奶之后还会喝常温奶吗？有条件的话肯定不会的。

而冷链的渠道现在有四个价值点，是能够帮助我们的生意做得更好的。

1、冷链的产品就是可以卖得更贵。这也很好理解，消费者在买冷链产品的时候，可以接受 30%-50%的溢价。

2、冷链给你带来的 PSD（单店日均销售） 会更高。但我说的是细分渠道。就便利店和新零售来说，冷链果汁都是整个店面里、或是整个系统里的 PSD 之王。

3、你会发现新渠道也会有新规矩。比如传统做线下渠道的时候最贵的是什么？好多人说进店费和条码费，但我觉得这其实说得有点浅。因为首先如果觉得自己的产品能卖得好，这个进店费和条码费可以被时间无限的摊销掉。

可是有一个费用永远避免不了，就是陈列费。但说一个有意思的事，冷链的产品在中国几乎没有陈列费，你有这一块的优势，可以拿它用来做更好的产品、做更多的营销，有一些结构化和别人竞争的新机会。

4、竞争对手。我不希望跟任何大的品牌去做一些直接的竞争，现在从我的认知及整个公司的体量、我们的团队、产品供应链等还有太多可以优化的事，所以这时候一定要广积良缘。我要做常温的话，面对的竞争对手太多，但是我做低温，就只有一半的对手，这个事就好玩很多。

4Ps 里第二个是营销。营销虽然不是我特别擅长的事，但我知道做内容和品牌的事可以帮助这家公司建立品牌的壁垒。

4Ps 还有一个是价格。一切的一切，尤其过了那阵新消费泡沫比较大的时候，一定要想清楚它是一个好生意。

我们运气比较好是找到了柠檬这样的一个点，这是一些对行业的理解帮助了我们，简单来说，柠檬是一个需要稀释才能喝的东西，所以它就比一般的 NFC 要便宜一些。

刚才也讲了一些柠檬共和国的产品为什么能让消费者愿意花钱去买？因为我们把「鲜」的价值点做到极致。包括通过冷链等各种原因把它的价值点给支撑起来了，所以现在产品整个毛利率、售价和生产成本到了一个非常合理的商业化逻辑。

对饮料来说起量也非常关键，所以我也非常感谢投资人前两年中帮助我们度过最难的起盘阶段。因为我在货架上不太可能去跟人说我是一个创业公司，所以不能做到和农夫山泉一样的成本，渠道是不会认这一点的。

刚才所说获得所有的一切都是时间带给我们的价值。给大家一句话，真的活下去，对现在来说没有任何东西比活下去更重要，先活下去，让时间成为你的壁垒。

几乎所有我们做的东西都是通过时间积累，大家智商谁也不比谁好到哪里去，也不会差到哪里去，所以就是积累出来，让你真正有一些认知的壁垒，这是有一些机会的。

第二个点就是，如果你真的能在遭遇这么多挫折的情况下还在做这件事，说明你是真的热爱的。我觉得当一个人有了认知的壁垒，有真正热爱的时候，做一些难而正确的事情。

大家太关注 10 个月内的成果，而不是关注 10 年的成果，如果大家都关注 10 年的成果，相信大家都能或多或少的成功。谢谢大家！BRANDSTAR