H&M 的韧性

随着新一代消费者的意识崛起，以及行业趋势的快速变化，快时尚行业从跑马圈地的野蛮生长进入新的分化阶段。

在转型的浪潮中，总部位于瑞典的 H&M 集团虽然拥有成熟的快速反应供应链体系、超过 300 人的设计师团队和 4300 多家门店，并根据不同人群和场景需求设有 H&M、COS、WEEKDAY、MONKI、H&M HOME、& other stories、ARKET 和 AFOUND 等业务板块，却是近年来跑得最慢的快时尚巨头。

受全球大环境需求放缓影响，2023 年 H&M 销售额同比仅增长 6%至 2360 亿瑞典克朗约合 207 亿欧元，略微超过疫情前水平，营业利润率只有约 6%，远不及十年前的 20%。在关键的假日季期间，该集团销售额出现下滑，第四财季的收入因此下跌 4%。 

另一边，Zara 早已凭借高端化战略从疫情阴霾中挣脱，母公司 Inditex 2023 年销售额同比增长 10.4%至 359.5 亿欧元，较疫情前 2019 年的 283 亿欧元大涨 27%，毛利率提升至 57.8%，净利润大涨 30%至 54 亿欧元，库存减少 7%至 29.66 亿欧元。

占领大众衣橱的优衣库业绩也屡创新高，在截至 2 月 29 日的 2024 财年上半年内，母公司迅销集团销售额同比增长 9%至近 1.6 万亿日元，营业利润大涨 16.7% 至 2570 亿日元。

中国跨境快时尚 Shein 更是近年来冲出的最大黑马。据 Authentic Brands Group 创始人 Jamie Salter 透露，Shein 2023 年收入远超 300 亿美元，约合 276 亿欧元，已经赶超 H&M。

Coresight Research 数据则显示，目前全球最大的快时尚品牌是 Shein，市场份额约为 18%，其次是 Zara 母公司 Inditex，市场占比为 17%，而 H&M 只有 5%。另据 Bernstein 发布的一份报告，Inditex 每平方米平均销售额是 H&M 的三倍多。

竞争中的节节败退对投资者的信心造成严重冲击，H&M 股价在 2015 年 2 月达到巅峰后便一泻千里，最新市值较当时缩水近 50%，仅剩 2593 亿瑞典克朗约合 230 亿欧元。

如此重压下，于 2020 年上任的 H&M 首席执行官 Helena Helmersson 在发布 2023 年业绩报告时突然宣布离职，由资深人士 Daniel Ervér 立即接任，引发广泛关注。

Daniel Ervér 是加入 H&M 长达 18 年的老将，最近一个职务是 H&M 品牌负责人，接任集团总裁兼 CEO 后，他会继续负责该品牌的运营工作。但市场对此任命似乎并不看好，消息发布当天 H&M 股价应声大跌 11%。

在充满不确定性的境况里，H&M 面临的挑战比想象中还要严峻。在几近饱和的快时尚行业，H&M 还能如何突围？

 

01. 快时尚鼻祖的方法论

实际上，在快时尚行业的革新中，H&M 长时间处于领跑者的状态，从对时尚潮流的快速反应模式，到邮购和电商，再到联名策略，都是尝鲜「第一人」。

H&M 的前身是一家名为「Hennes」的女装店，由 Erling Persson 于 1947 年在瑞典创立，比 Zara 还要早 28 年出现，是真正意义上的平价时尚开创者。

当时的瑞典百货公司和欧洲其他国家一样，主要售卖价格昂贵的品牌服装，大众服饰市场尚属空白。在一趟美国之旅后，受到启发的 Erling Persson 决定利用自身靠近巴黎和米兰等时尚之都的地理优势，发售价格低廉的时尚女装，帮助 「Hennes」 迅速打响第一炮。

为降低成本，H&M 并未设有自己的成衣厂，而是把制造完全外包给欧洲各地的供应商，但会派公司员工在供应商所在地设立生产办事处，在确保产品按照要求生产的同时开拓新的供应商。

1968 年，Erling Persson 收购了一家名为 Mauritz Widforss 的商店，并把品牌名变为「H&M」，业务扩大至男装、童装、青少年和婴儿装产品线，后又延伸到内衣和彩妆等品类，以满足整个家庭的时尚需求。

在占领瑞典大部分市场后，H&M 的步伐加快，于 1964 年和 1967 年在临近的挪威和丹麦开设门店，70 年代又进入英国、瑞士和德国等北欧以外的欧洲国家，平均每年新增 5 家或 6 家门店，红色的「H&M」招牌出现在欧洲各地的主要商业街区。

1974 年，H&M 在瑞典斯德哥尔摩证券交易所上市。六年后，H&M 收购了瑞典邮购公司 Rowell，为消费者提供邮购服务，直接把衣服卖到人们家中。在 Zara 出现的时候，欧洲平价服饰市场的大部分份额已经被 H&M 牢牢掌握。

1982 年，H&M 由 Erling Persson 儿子 Stefan Persson 接管。

为提升竞争力，Stefan Persson 提出了「以最好的价格提供流行与品质」的口号。即在确保价格比 Zara 便宜的前提下，通过组建设计师团队，对时尚趋势和市场反馈进行监测，在产品的设计中加入更多流行元素，并遵循「多款、少量」的产品策略来确保对目标群体喜好需求的转变快速响应。

这种「三合一」的方程式打破了人们对于平价、流行和品质三要素不能共存的刻板印象，还让消费者对 H&M 形成「错过就买不到」的认知，大幅提升人们做购买决策的果断程度，培养了一批忠实的追随者。

Stefan Persson 还在 H&M 品牌力的构建方面进行了超前布局。他对日常运营成本的严格管控是「锱铢必较」的程度，对于营销宣传却十分大方。20 世纪 90 年代，H&M 年营销费用在总收入中的占比为 4%。

效仿奢侈品牌的做法，Stefan Persson 不惜斥重金邀请知名摄影师和超模拍摄广告大片，Cindy Crawford、Christy Turlington、Claudia Schiffer、Elle Macpherson、Linda Evangelista 和 Naomi Campbell 六大超模均出镜演绎过 H&M 的内衣。

媲美奢侈品牌的广告视觉，让 H&M 在消费者心中形成了一定的品牌力，进一步与市面上仅用低价揽客的廉价服装品牌区分开来。

与此同时，H&M 业务进一步拓展至荷兰、比利时、奥地利、卢森堡和巴黎等欧洲主要市场，1994 年 H&M 有 70%以上的销售额来自瑞典以外的地区。

1998 年，Stefan Persson 意识到互联网将兴起，在瑞典尝试推出 H&M 官网，取代逐渐被淘汰的邮购服务。

 

02. 让奢侈品创意总监的设计大众化

2000 年，H&M 终于冲出欧洲，在创意诞生地纽约第五大道开设了美国第一家旗舰店。至此，H&M 正式成为一个国际化的快时尚品牌，也迎来创始人第三代执掌的时期。

资料显示，Stefan Persson 当时年仅 25 岁的儿子 Karl-Johan Persson 已经成为 H&M 在丹麦、德国、美国和英国子公司的董事，接班人的身份非常明确。为辅佐资历尚轻的他，H&M 在 2000 年提拔丹麦业务负责人 Rolf Eriksen 为集团总经理，其父亲 Stefan Persson 保留董事会主席职位。

值得关注的是，Rolf Eriksen 是为 H&M 敲开奢侈品牌和设计师心门的功臣。面对社会上关于快时尚抄袭奢侈品牌秀场作品的负面舆论，Rolf Eriksen 没有刻意回避，而是把 H&M 的口号升级为「让每个人都能穿到奢侈品牌设计师的原创设计」。

2004 年，H&M 与时任 Chanel 创意总监「老佛爷」Karl Lagerfeld 的联名系列横空而出，创下快时尚与奢侈品牌设计师联名的先河，30 款合作产品在上架一小时内就售罄，二手市场的转售价格甚至成倍上涨。

一年后，H&M 与主打环保和可持续的英国设计师品牌 Stella McCartney 推出合作系列，虽然销量受到广告模特 Kate Moss 负面评论的影响，但在一定程度上又缓解了快时尚污染环境的舆论。

2007 年，H&M 尝试与荷兰设计师二人组 Viktor Horsting 和 Rolf Snoeren 推出首个合作款婚纱，这个系列一共发售了 1000件，价格在 350 美元左右，引发市场高度关注。

此后的数年间，与奢侈品牌或设计师联名成为 H&M 的年度固定「节目」，合作的对象中不乏 Roberto Cavalli、川久保玲、Matthew Williams、Lanvin、Versace、Maison Martin Margela、Alexander Wang、Balmain 和 Kenzo 等时尚行业的重要参与者。每当合作系列发布，H&M 的店门口都会大排长龙，风光无两。

 

随着受众人群的多样化，H&M 还在 2007 年推出首个高端品牌 COS，在伦敦开设第一家实体店，一年后又收购了 FaBric Scandinavien AB.，吞下 Cheap Monday、WEEKDAY 和 MONKI 三个品牌，从单一品牌转型成为多品牌集团。

在 2009 年 Karl-Johan Persson 正式成为首席执行官时，Rolf Eriksen 交出的 H&M 已然是综合型的多品牌集团，不再是势单力薄的单一快时尚品牌。

2019 年，H&M 与高级定制设计师 Giambattista Valli 的合作把快时尚联名的门槛拔至新的高度，并借助明星策略，与李宇春、Kendall Jenner 和 Chiara Ferragni 等，有针对性地进行本土化营销，并打通线上线下为消费者提供全渠道购物体验。

有分析指出，H&M 之所以能够打动这些高居金字塔顶端的奢侈品牌和设计师，让快时尚与奢侈品牌长期对立的局面出现松动，源于奢侈品牌创意总监对「时尚民主化」理想的普世追求。

Balmain 创意总监 Olivier Rousteing 曾公开表示，与 H&M 的合作是他个人职业生涯的高光时刻之一，「消费者的喜爱对我来说是绝大的鼓舞」。

H&M 则因让更多消费者能以较低价格拥有奢侈品牌设计师作品受到追捧，品牌力大幅提升。2018 年，该品牌为 Lili Reinhart、Olivia Munn 和 Alek Wek 等明星定制的礼服出现在了当年的年度盛会 Met Gala 红毯上，与一众奢侈品牌和高级定制设计师的作品同台斗艳。

对潮流趋势的快速反应加上一系列品牌化举措，H&M 业绩飞速增长，2004 年至 2019 年的 16 年间，该快时尚零售商年收入从 537 亿瑞典克朗猛涨至 2327 亿瑞典克朗，翻了近四倍。

 

03.领头羊也会有烦恼

占尽优势的 H&M 依然会失去主导权，竞争的残酷可见一斑。

虽然仅从业绩层面判断，H&M 的表现不算差，在疫情初期短暂下滑后就回归增长。但从整个行业的发展来看，H&M 的自我突破之路并不顺畅。

疫情的发生是最明显的分水岭。在 2020 年以前，H&M 和 Inditex 的业绩增长走势基本保持同步，但在疫情第一波冲击恢复后的 2021 年，Inditex 集团营收大涨 36%，是 H&M 销售额 6%增速的六倍。

然而问题从来都不是在一夕之间产生的，裂缝在 2020 年以前就已经出现。

快时尚成功的关键在于把「时尚」和「平价」进行结合，满足了大量渴望追随时尚却又欠缺经济实力的人群需求。但随着人们消费力和审美的提升，快时尚行业的整体优势不再。

在 21 世纪互联网时代，社交媒体和电商平台的高速发展让品牌和消费者之间的距离无线拉近，消费者无需出门就能在网上了解到最新的潮流资讯并进行选购，同时也给了许多新兴品牌机会。

在过剩的选择中，快时尚商业模式对消费者逐渐失去根本的吸引力。他们希望看到快时尚之外，更多的创新产品和颠覆性的新兴业务模式。 而自我突破往往要从直面自身问题开始，这对于快时尚行业领头羊 H&M 来说并不简单。

与许多陷入困境的时尚品牌一样，H&M 的问题始于产品，也终于产品。

H&M 的产品机制是由设计师团队依据当季流行趋势进行把控，再向供应商下数量庞大的初始订单，产品上架销售后，再根据实际情况调整订单量。为了控制成本，H&M 的产品主要通过海运运输。这一套流程与 Zara 以数据驱动设计和集成式生产制作的模式相比，明显更加复杂和难以把控。

随之而来的连锁反应自然是跑输同行，既不够时尚又没有足够好的质量，让 H&M 流失了很大一部分客户。吸引力的下滑则导致品牌与商场的议价权降低，租金成本攀升又压缩 H&M 的利润空间。  

在这个时刻，快时尚最大的卖点「平价」，成为困住 H&M 的另一把锁。由于过去 70 多年间定下的亲民基调，H&M 在提高价格方面没有多少回旋余地，本就不多的利润空间则让品牌无法降低价格来更好地与 Primark、Boohoo 等廉价快时尚竞争。

在中国市场的布局和数字化转型上，H&M 也存在盲点。

50 岁才走出欧洲大陆的 H&M 对于扩张一直保持谨慎态度，50 岁才走出欧洲市场，直到 2007 年才在上海开设中国内地首家门店，比优衣库和 Zara 分别晚了 5 年和 1 年入场。

失去先发优势的 H&M，只能以加快开店的方式来追赶进度。进入中国市场的第一个十年，H&M 触角从一线城市不断下沉到二三四线城市，陆续开设了逾 500 家门店，数量仅次于美国市场。

急于求成之下，H&M 照搬了之前在欧美市场的生意逻辑，没有考虑到中国消费者在喜好和生活习惯上的差异。在中国消费者眼中，H&M 沦为普通的大众流行品牌。而缺少品牌辨识度，意味着容易被取代。

随着中国商业地产陷入疲软，开店为 H&M 带来的红利在 2014 年后迅速消散。2016 年和 2017 年，H&M 继续扩张的线下门店并未带来预期的高增长，中国业务增速甚至低于全球平均水平。 

另有业内人士认为，H&M 的错判，本质上源于其身为时尚巨头对新兴市场的静态认知。2014 年，H&M 拒绝与 Zara 一同入驻淘宝天猫，选择自建电商，原因是比起平台，更愿意相信自己的把控，再一次错失抢占中国线上市场的先机。

接连的失误让 H&M 库存高企，大力度的折扣则削弱了其盈利能力。2017 年 10 月，丹麦的《Operation X》曾曝光 H&M 会以发霉或不符合安全质量标准为理由定期焚烧库存，连续五年累计焚毁60吨合格产品。

雪上加霜的是，一家名为「全球劳工正义」的组织发布了两份有关 H&M 服装供应链的报告，特别指出其设在亚洲的服装厂，存在大量女工遭受非人待遇的问题。消息一出，H&M 在年轻消费者中的口碑一落千丈。

 

04. 重新定义「快」时尚

转型的迟钝，让 H&M 付出了巨大的代价，急需要找到新的锚点。 

在业内人士看来，快时尚这门生意的迭代背后，是三要素在年轻人心中的比重发生了变化，H&M 已错过高端服饰行业的入场券，价格战也打不过 Shein 和 Temu，不如回归初心，即为大众提供平价时尚兼具品质的服饰产品。 

随着日常生活成本增加，消费者愈发注重性价比。这样的标准，让快时尚行业从 2018 年起进入淘汰赛模式，New Look、Forever 21 和 Topshop 等欠缺硬实力的品牌陆续出局，Mango 也放弃全球化的蛋糕，把重心收回到欧洲市场。

ASOS 和 Boohoo 等超快时尚电商则在短暂的高光时刻后，在 Shein 的狙击下偃旗息鼓。

主战场上一时间只剩下 Zara、H&M 和优衣库，而 Zara 一心扎入高端服饰赛道，优衣库则通过科技转型摘掉快时尚的标签，H&M 在快时尚板块的对手所剩无几。

为了把握这个难得的机遇，意识到问题严重性的 H&M 随即开启优化战略。在快速变化的世界中，灵活的应变能力和快速的决策能力比以往任何时候都更重要。

针对门店渠道，H&M 陆续关闭绩效差的门店，并从提升供应链效率以及优化线上线下运营管理入手，对已有的门店进行数字化升级。在电商方面，H&M 不再坚持自力更生，而是宣布与阿里巴巴展开新零售合作，入驻天猫，并开设微信小程序商店。

在产品力上，H&M 主要通过重新「造血」来改变自己在快时尚领域中不上不下的尴尬处境。利用大数据和人工智能技术，H&M 不再依赖设计师团队的一面之词，而是通过数据分析来更加客观地判断消费者喜好。

在时任设计主管兼创意总监 Pernilla Wohlfahrt 的带领下，H&M 2014 年推出的限量版时尚系列 H&M STUDIO 也结合数字化趋势进行升级，于 2017 年 3 月在巴黎时装周以即看即买的形式发布，消费者可以在品牌官网以及制定的线下门店购买看中的单品。

H&M 还针对中国市场在 2019 年推出首个中国设计师联名系列，由中国设计师陈安琪和品牌内部设计团队共同打造，灵感来自中国功夫。

为响应行业对可持续时尚的号召，H&M 于 2017 年推出以北欧环保理念为主题的生活方式时尚品牌 ARKET， 2018 年设立折扣平台 Afound。该平台发售的产品均经过精心挑选，涵盖时尚、美妆和家居等多种品类，确保用户能按需选购，延长快时尚产品的寿命。

2019 年，H&M 在位于斯德哥尔摩的赛格尔广场旗舰店开设缝纫工作室，推出服装租赁和缝补业务，消费者可以在此缝补或定制服装，被视为该集团迈向「可持续、循环的时尚未来」的重要一步。 

创三代 Karl-Johan Persson 还像祖父一样，尝试开创新的时尚商业模式，打造了一个注重质感的轻奢品牌 Nyden，任命创新实验室负责人 Oscar Olsson 为创意总监，要求团队结合市场研究以及哲学和社会学，针对「十年后人们将如何购物」这一议题进行产品设计。

鉴于年轻人群喜好多变，且选择众多，未来趋势难以预判，短短三个月后，这一项目就草草收场，Osacr Olsson 重新回到创意实验室。

2020 年初，Stefan Persson 决定退休，由 Karl-Johan Persson 接替他担任集团董事会主席职位，同时任命 Helena Helmersson 为集团首位非家族成员首席执行官。

然而时势弄人，一波未平一波又起。甫一上任，Helena Helmersson 就迎来疫情挑战，2021 年 H&M 在中国市场又因争议而被各大平台强制下架，线下门店更是门可罗雀。

沉默了两年后，H&M 在 2023 年才悄然重启天猫官方旗舰店，恢复在中国市场的营销动作，成立中国设计中心研发本土化产品，并入驻京东开设旗舰店。这一次，H&M 跑在了 Zara 前面，后者在 2024 年 5 月才用高端姊妹品牌 试水京东。

期间，H&M 在中国线下市场的门店数从 2019 年的 535 家减少至 300 多家，集团旗下高端品牌 & other stories、COS 以及 ARKET 开始挺进中国市场，与 Zara 争夺品质消费者。

有趣的是，H&M 于 2023 年 5 月在中国门店上架的 Mugler 联名系列在没有任何宣传的前提下，吸引了众多消费者抢购，门店甚至被迫暂时闭店。2021 年，H&M x Simone Rocha 联名系列也在上架后被中国消费者一抢而空，包括官微信小程序以及APP在内的所有线上渠道一度瘫痪。

这一现象反映了 H&M 在产品创新和时尚化策略方面的有效执行。

在 Helena Helmersson 的努力下，H&M 在过去三年逐步攀升回疫情前水平。过程的艰辛，让 Helena Helmersson 在离职声明中直言，过去四年耗尽了她的精力。

目前看来，作为和 Helena Helmersson 同期加入集团的老将，Daniel Ervér 将延续她的做法。Bernstein 分析师 William Woods 却认为，H&M 需要新想法，他们应该从外部寻找候选人。

面对质疑和挑战，Daniel Ervér 并不慌张，他和 H&M 都已经做好了准备。

在截至 2 月 29 日的 2024 年第一季度，H&M 销售额虽然下跌 2%至 536.7 亿瑞典克朗，其中有 30%的收入来自线上，但毛利率提升至 51.5%，营业利润大涨 186%至 20.77 亿瑞典克朗，被视为一个积极的讯号。

Daniel Ervér 表示，销售额的下跌主要受实体零售门店网络的调整，以及部分地区表现不佳影响，毛利率的上升源于供应链、成本和效率的改善，以及影响采购成本的外部因素的持续正常化。

根据计划，2024 财年 H&M 集团计划开出 160 家新店，主要集中在业绩增长的市场，并在新推出 H&M Move 运动系列、会员制品牌 Social Society 以及骑行品牌 All In Equestrian的基础上，重启子品牌 Cheap Monday，进一步丰富品牌矩阵。

H&M 在中国市场的布局，也随着 5 月 9 日上海南京东路悦荟广场旗舰店的焕新开业翻开新的篇章。

集团零售大中华区总裁 Saed El-Achkar 表示，H&M自始至终都视中国为一个非常重要的市场，未来会继续通过升级线下门店和探索更多数字渠道，为中国消费者提供无缝衔接的全渠道购物体验以及优质多元的时尚产品。

至于核心的产品策略，从 H&M 最新发布的与韩国设计师 Rock Hwang 的联名系列中可以嗅到一个新的方向，即「百搭的时尚单品」，设计师本人在简介中透露，他的期望是系列作品能在人们的衣橱里安家，「即使五年后，也不会过时」。

H&M 在 5 月 8 日的 Met Gala 红毯上，携为 Awkwafina、Paloma Elsesser、Adwoa Aboah、Quannah Chasinghorse、Hari Nef 和 Stefon Diggs 等名人定制的礼服高调亮相，也让业界明确接收到这个快时尚鼻祖卷土重来的讯号。

在众多的分岔路中 ，H&M 选择了最难走的一条，坚信旧路也会发新芽。当阴霾散去，拨开荆棘，H&M 眼前的路径再次明朗。 BRANDSTAR