BOP 创始人刘滨：如何打造强势品牌？BOP 0-1 阶段的关键决策复盘｜品牌星球直播
近年来，随着国民口腔护理意识的提高和新兴消费群体的崛起，口腔护理市场的消费需求向精致化、多元化、细分化趋势加速释放。在这一市场趋势下，众多新锐口腔品牌涌入赛道，以漱口水、水牙线、口腔喷雾等新品类，打破了传统以牙膏为主的口腔护理认知。
其中不难注意到，基于中国人口腔菌群研究的现代口腔专研品牌「BOP」，以纯净、高效的「专研配方」和「高颜值」属性强势出圈。品牌成立一年半成为天猫新锐日化口腔品牌 TOP1，旗下漱口水在 3 个月内成为屈臣氏、KKV 等渠道该品类 TOP1，美白牙贴在新品上线 15 天即成为牙贴类目 TOP2......
对于一个成立时间不到 3 年的新锐品牌，是如何在竞争激烈的赛道中，有节奏地取得了一系列成绩？在这之前，创始人是如何找到价值差异立足点，抓住机会使其效益最大化，快速帮助品牌 0-1 起盘，实现商业突破的？走过了 0-1 阶段，品牌又该如何把控增长节奏，保证健康和可持续的生长态势？
本期 Brandstar Live，我们邀请到了 BOP 的创始人刘滨 Lincoln ，以品牌自身为例，复盘 BOP 在成长过程中面临关键性问题时的战略决策，与背后的思考细节。在「步步为营」的新品牌 0-1 过程中，需要创始人在最开始就厘清的底层问题是什么？
分享者｜BOP 创始人 刘滨
以下为文字节选
大家好，我是口腔护理品牌 BOP 的创始人 Lincoln。
正式分享开始之前，我先简单做个自我介绍。创业前，我先后在联合利华、 B 站负责过品牌市场的工作。2019 年我和另外两位联合创始人一起创立口腔护理专业品牌 BOP。
今天，主要和大家分享 BOP 从 0 到 1 、以及从 1 到 10 过程中的一些探索和反思。
BOP 的成长过程中，几个关键战略决策复盘（0-1）
在品牌的 0-1 阶段，主要有三个对品牌来说非常关键的决策。
决策一：牙膏产品上线半年后测试其他产品
BOP 的第一款产品其实是「牙膏」。
我们最初的想法是做「高端药用牙膏」，当时专门去日本和一位非常有名的教授合作，一起开发了一款「乳香精油」为主打成分的牙膏。
自 2019 年品牌成立到 2020 年的 10 月份期间，支撑品牌发展的主营产品是牙膏。在牙膏产品上市之后的半年多时间里，销售额大概也做到了一个月一两百万的销售规模。
凭借以往做 0-1 品牌的经验，我发现做「牙膏」可能是错误的选择。如果一个品类有较大的机会，在使用对的方式做投放的情况下，它应该在半年内呈现很快的增长趋势，而不是像当时牙膏这样。所以我做一个关键决策：我们需要测试口腔里牙膏以外的产品机会。
在此之后，我们探索了「口腔喷雾」、「漱口水」、「牙贴」等品类机会。经过一系列的测试后，我们最先上线了「口腔喷雾」。该产品一经上市就很快成为了 BOP 的明星产品，月销售额超过千万。
牙膏的失败经验告诉我们：不要盲目地做一款没有得到验证的产品。如果一款产品它既能满足消费者的真实需求，又有差异化，那它的成功一定会反映在你的投放效率上。
决策二：抓住最大的机会并进行效益最大化
自口腔喷雾上线并初显成效后，我将公司账上仅有的资金全部投入了口喷，并继续扩大规模。同时，我也在持续思考，口腔喷雾为什么能成功？
我认为，只有清楚地知道自己抓住了什么机会，理解成功的原因才能放大成功。
总结之后发现，口喷之所以成功，是因为我们抓住了「口腔美妆化」的趋势。用做美妆的思路做口喷产品，使得我们与商场货架上以「家庭、囤货」为导向，包装较丑的传统口腔护理类产品明显区别开来，更加美观，也更适合现在的年轻人。
随后，我们将「口腔美妆化」的思路复用在牙贴、牙线、漱口水等其他产品线上，都做到了不错的体量。
决策三：建立护城河——发力线下渠道
第三个对我来说较为重要的决策是，我在品牌线上投放 ROI 还很理想的状态下，决定着重发力线下渠道。
这么做并不是因为做线上没机会，而是我认为在竞争激烈的环境下，面对各种不确定的因素，品牌需要有「自己的根据地」。
在早期，我和我们负责线下销售的合伙人一起，投入了较多时间和精力搭建线下渠道。
什么是强势品牌？品牌打造过程中几个关键思考分享（从1-10）
在品牌的 0-1 阶段，我们只需要找到一款好产品，一个合适的销售渠道，找到一个高效的获客方法，就可以取得一定的销售规模。
但当品牌进入 1-10 的阶段，对团队的综合能力也有了更高的要求。接下来，我将分享我在品牌从 1 到 10 阶段的思考。
首先，我认为我们往往会忽略掉的事实是品牌之间存在巨大的差异。同一个行业，不同的品牌之间的利润率的差别是可以非常大的，所以品牌之间有强势弱势之分。
一、如何理解强势品牌
我们来看一组对比数据，以 2021 年年报为例：
- 卫龙：实现营业收入 48 亿元，净利润 9 亿元
-
来伊份：实现营业收入 41.7 亿元，净利润 0.3 亿元
同为食品行业的卫龙和来伊份，在营业收入相差不大的情况下，净利润可以有非常大的差距，这也说明了品牌之间存在强弱之分。
我一直认为，我们要努力做一个强势品牌。那什么才是强势品牌呢？
用战略大师迈克·波特的波特五力模型做一个简单的解释。波特认为企业的利润取决于五个要素：「上游供应商」、「下游购买商」、能够威胁到你的「竞争对手」，能够取代你的「替代产品」以及行业的「潜在进入者」。
所以，强势品牌一定是在上下游价值链里占主导地位的品牌，并享有比弱势品牌更高的估值溢价。这需要你能在上游供应商和下游购买商前具有「议价权」。在竞争对手中，能成为消费者首选的品牌。同时你也不会依赖或受限于任何一个渠道或平台。
以卫龙为例，卫龙 80% 的业务在线下，20% 在线上。
线下端，卫龙一半的收入来源于夫妻店以及食杂店这样的渠道。选择这些渠道的优势在于，卫龙作为第一的辣条品牌对于这些小店而言是更好的选择，卫龙也就因此具有高议价能力。同时对于消费者而言，品牌也具有了定价权。
但如果一个品牌只依赖于一个渠道或平台，且该平台的议价能力高于你，那么它们可以通过算法驱动更多的竞争对手去做竞价，以此来削弱你所有的利润。在这样的情况下，品牌方的利润是很低的，可持续经营能力和抗风险能力都不高。
二、如何打造强势品牌
基于我对强势品牌的理解，我认为成为强势品牌需要具备或掌握以下几点要素：
1、品牌要有自己的根据地
什么是品牌的根据地？
品牌的根据地是你赖以生存的地方，一个强势的来源。一款最被消费者认可的、复购很高的产品，一个强势地帮品牌提供利润的渠道，都有可能成为品牌的根据地。
但如果没有它，品牌就很难有自我造血能力，不仅无法生存下去，也很难有和大品牌抗衡的资本。
大家做品牌的一个误区是喜欢一个品牌同时涉足很多品类，或者喜欢用流量投放ROI 的逻辑来决定做什么，而没有打造强势品牌的视角。我们要知道，并不是一个品牌做非常多的品类，销售规模很大就是强势品牌。每一个人的精力都是有限的，成为强势品牌关键在于聚焦某个品类，并成为第一。
2、品牌增长节奏
打造强势品牌需要掌握品牌增长节奏：先变强再变大。在品牌成长的过程中，GMV 的增长只是一个维度，整体生意的健康度同样很重要。
在品牌越来越大的过程中，我们有在变得越来越强吗？这是一个很需要关注的问题。我们要正确区分增长类型。
这种用户是品牌真正的目标群体，因为你能满足他的真实需求，他也非常满意你的品牌，这就是肌肉型增长。比如具备清新口气功能的口喷，就会吸引到有口气问题的消费者进行购买。
这种用户没有朝着你的定位来，买了你的产品对你的评价也不会好。虽然能带来增长，但无法增加品牌价值，这种增长可能就属于肥肉型增长
例如你的产品主打即刻美白，但你完全满足不了消费者的这个需求，他们对你的产品或品牌也有着非常差的口碑，这就是肿瘤型的增长。
我认为每个品牌都应该拒绝「肿瘤型增长」，聚焦「肌肉型增长」，但不是只做「肌肉型增长」，而是要去灰度平衡「肥肉用户」。
例如，茅台是中国最贵的，也是我们招待最尊敬的客人的时候用的酒。如果茅台做江小白价位的白酒，即便它也能做到几十个亿的规模，但我们都知道这属于肿瘤型增长。
以上为刘滨的分享节选。
此外刘滨还为大家分享了「什么是强势品牌？品牌打造过程中几个关键思考分享」和「品牌战略要回答的底层问题是什么？」两部分内容。
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精选问答
1、从 0 到 1 的品牌定位和建设，主要的框架和艰难的取舍是怎么做的？
我不觉得从 0 到 1 的过程里，需要做太多的品牌定位。从 0 到 1 本质上来讲还是测产品，不用在很早期过度关注品牌，集中测 3-5 个产品，抓住最有机会的产品，再把它做大。就像我刚刚分享的口喷，口腔美妆化这件事情一样，先去思考为什么这个产品卖得这么好，消费者到底为什么这么喜欢它？这代表了怎样的外部机会？再去考虑品牌定位的事情。我认为的先后顺序，一定是先有产品再有品牌。
2、BOP 怎么定义完成了从 0 到 1 ？
首先从顾客的视角和竞争的视角，品牌的定位越来越清楚。产品在消费者端也得到了验证，得到验证的标准是我们能够有稳定的、长期的利润，所以我认为我们完成了从0到1了，正走在 1 到 10 的路上。Brandstar
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