超级植物：创造力和效率并不完全冲突｜星球大会回顾
对于大多数设计师品牌的主理人来说，「创意」和「商业」的平衡似乎一直是一个难题。但经历了设计事务所「大田作物」到品牌「超级植物」主理人的身份转变后，李习斌却并没有为了提升效率而磨灭品牌自身由设计基因带来的先天优势，而是不断思考与摸索如何更好地和「创造力」相处，放大超级植物的设计创造力。
「创造力与效率并不完全冲突」是我们在超级植物身上看到的，也是李习斌此次想与我们带来的分享。
分享 | 超级植物创始人 李习斌
以下为演讲精华
大家好，我是李习斌，毕业于中央美院的工业设计专业。最早，我们团队创立了「大田作物事务所」，后来又成立了「超级植物」品牌。
过去十年我们一直都在用创意和设计去解决问题，但在做乙方时，我们总是觉得甲方的预算少，这个不让用、那个不通过，任何方案都需要我们去说服。出于一个设计师不安分的野心，我们创立了品牌自己做老板，终于可以做我们喜欢的事情、做自己想做的设计。
但当了老板才知道，这个椅子真不好坐。考虑的因素越多，发生的事情越多，我们就越保守、越想要追求稳定。
从设计师的身份转变到主理人，我的思想到底发生了哪些变化？今天我就以一个相对轻松的方式，通过超级植物的一些案例和大家一起讨论和思考。
首先，设计师是什么样的人？设计师其实是一个「不正常」的存在。
因为我就是设计师，我非常清楚设计师是多么「不正常」的人，但往往正是这些不正常激发了设计师的创造性。大家或许能体会到和设计师打交道很难，举一个我们自己的例子，我们把这个案例叫作「乱码事件」。
当时朋友新开的律所想做一个 logo，他希望能通过视觉设计传递出公司专业的形象，但当时我其实没有完全理解他的需求。
我反而在想，既然我们已经拿了这么多奖项，就应该做出一个更酷的作品。设计师不都是用 AI 软件吗？我们不用，我们就用 Word 做，这个想法太酷了。我们觉得这个视觉语言一定极其具备形式感、极其酷。所以我们就用 Word 排了一个作品。
▲ 乱码事件
大家可以看到就是图中这个作品。发过去之后，对方给我来了一个电话说「习斌，收到，非常辛苦，工作量很大，很感谢。但是有一个问题，这个是乱码，你是不是转个 PDF 的文件给我」。
我当时拿起电话准备拨过去跟他解释一下，我知道他产生误解了，但这里我停顿了很长时间，同理心让我没有拨出去。当时我也在思考一个问题，就是「设计师的同理心」与「我做的」、「对方需要我做的」之间的关系。
这个事情给我们最大的一个启发是设计师是需要有同理心的，但是同理心和商业之间又有一些矛盾。
举个例子，对商业而言，创造力如果不转变成经济价值，创造力就一文不值。我觉得说得挺对。因为商业的本质是为了获取剩余价值，商业追求确定性的收益而排斥风险。往往我们会用更多确定性结果来要求设计，而不是创造力，这使得越来越多的设计师成为了一个「通过逻辑、使用设计技能来解决确定性商业问题」的职业，这时候创造力就没了。
比如你说红的我就做红的、你说加一点花我就加点花、你说这个方向不错，我就迎合这个方向。那这时候我的任务是什么呢？是完成你对于想象的捏造。
在这个过程中就会产生矛盾：我要的是那个，为什么你做不到？我要做这个，为什么你达不到？这个落差的关系会是长期的甲乙方之间的一种麻烦，在座的很多品牌主理人可能都有这样的一个体会。
设计师的本要任务是通过创造力有效解决商业问题，所以难就难在创造力没法量化。创造力在情理之中但在意料之外，情理之中我们理解，但让它在意料之外就变得具有创意和挑战。
所以这个意料之外我认为无法用逻辑和理性推导得出，它可能是人的灵性和天才的产物。那我们应该如何去激发创造力？在接下来的话题里，我会用做超级植物的几个案例和问题，和大家一起探讨是否能达到创造力和效率之间的平衡？
1、现在流量成本都很高，只能加大投放吗？
作为一个不安分的设计团队，我们在做超级植物之前其实做过四个品牌，都失败了。失败的原因各种各样，比如我们不会算财务模型、不会定价、不会搭组织架构，甚至没有一个价值观。
我自己是个「植物杀手」，很多人都是植物杀手，很多卖植物的人会告诉你怎么养护植物，比如说「要见干见湿」、「要浇透」。这个事情很难理解，怎样算浇透了？什么叫见干见湿？那超级植物就用自己的方式来拉近年轻人和植物之间的距离，用我们的方式去做植物。
所以不是说平台不重要，而是「产品」和「品牌」才是产生内容的基点。我们是基于产品、品牌两个方面去做研发，而不是为了流量本身，这样才能产出更多有意思的产品，
这一次大会的主题叫回归原点，我也在思考一个问题，你当时那么笃定、那么执着想要做这件事情的原点是什么？我觉得植物很有魅力，想要把它和年轻人拉得更近一些，这个就是我们所有研发的原点。
我们第一个产品是「放轻松」，虽然它非常的成功，但在研发它时我们并没有想很多。它的诞生过程很简单，就是几个设计师在一起想「这个松树挺好的，我爷爷很喜欢，但作为年轻人来说很难接受这个，那怎么做才能做得好玩呢」？
后来有一个同事把青松放在桌子上面，这不就是「放青松」——放轻松，我们觉得这个梗挺好玩的。一个绿色的植物摆在桌上也是一个「放松」的寓意，我们就这样做了第一款产品。结果没有想到这个产品使得超级植物被更多人知道。
这个逻辑回过头看，我们还是围绕一个问题在做思考，用我们的理解，用年轻人的认知和他们的文化边界，我们去思考什么样的创意能让他们更好地接受这个产品？
全世界有非常多植物，370000 多种，我们都不认识，所以我们带着年轻人和植物交朋友。大家看到的这个产品叫「星兜」，它长得很像一个星球，所以我们专门为它做了一个容器，让它像一个星星一样能在桌面旋转。
这是心叶球兰，它本身是一串的，图中展示的仅是它其中一片叶子，我们做了一个像心的叶子，叫心叶密语，能够表达情感。
我觉得植物是一个很美好的事物，每个人想拥有它，但是怎样把它养得更好呢？英国的植物猎人沃德给我们提供了一个非常好的范例，就是把植物焖养起来。所以大家在图上看到的这个罐子，就变成了我们的畅销款，我们把它叫做「打包春天」。
所以这里我们获得的第一个思考是「不让创意为流量服务，而是为产品以及内容和品牌服务」，只有好的创意才能让我们的品牌和产品具备更广大的传播力度。
2、产品经理总感觉产品设计不够好，影响销售业绩
超级植物刚开始做的时候，产品经理和设计师都是我一个人，这种基于语言的转化不需要太多，但一旦产品经理和设计师变成两个人，沟通就变得不再协调。所以，后续我们把「产品经理」和「设计师」的职能划分得更加清楚了。
超级植物的产品经理需要手握一个「尚方宝剑」，它就是产品任务书。是不是能有逻辑地去描述这个产品，能基于数据、基于逻辑、基于公司切实情况、符合公司运营现状地把产品描述出来给到设计师，这很重要。
设计师的工作是什么？是在你的基础之上通过创造力去锦上添花。所以好的设计师是什么？是能够非常清楚地理解任务书，清楚地知道需要完成什么任务、针对的人群是谁、我需要在多少控价成本里解决这些问题。清楚地知道这些之后，我的创意只是在这些基础之上获得意想不到的好的收获。
像在研发绿植产品时，产品经理在任务书里写道「研发出类似于「放轻松」盆栽这样，更有意思、更好的绿植」。结果我们的设计师就想到不一定要用绿植的形式做，于是我们就推出了「轻松娃娃」，没有想到效果也不错。
▲ 轻松娃娃
我们还把「放轻松」的 IP 做成了扇子，我们的女老板说「铁扇公主有一把芭蕉扇，诸葛亮有一把鹅毛扇，济公有一把蒲扇，看来厉害的人都得有一把扇子」。我们也发现公司在开会时，大家都会用这把扇子来扇风。比如，当会议进入焦灼状态的时候，大家需要扇扇子来舒缓情绪。
所以，我们发现其实「放轻松」这样一个词或者这样一种情绪，不一定要放在植物本身上去体现，我们不应该把植物锁定在「植物」上面，情绪应该可以外化出去，这是我们获得的第二个认知。
感性和理性、逻辑和直觉，本身就是矛盾的，我们应该设定方法给创意留下更大的空间，才能激发创造力和更大的商业价值。这也是我们希望共同去发挥的设计师的才能，我们如何去设定这样一个合适的边界，让这个边界在它的创意下面变得更具可能性，这样才能激活设计师本身的参与感。
3、顾客：我收到的产品为什么没有图片好看？
有顾客说，我收到的产品为什么没有图片好看？举个例子，有些顾客说你图片上面开了三朵花，为什么我收到的只有两朵花？这对做植物的人来说是一件非常头痛的问题，我们遇到过非常多实在没有办法解释的问题，因为他说得很有道理。作为对顾客比较负责任的公司，我们都说可以给你补发。
但这个问题给了我们一个很大的启发，消费者的预期一旦被创意和设计调动起来，他就会提高预期。如果给到的服务和产品不够好，他们就会很失落，这是我们不愿意看到的。最后解决方案是我们让设计师分别拍两朵花。当然我们最终的解决方案不是降低预期，而是通过设计提供一个更好的预期给消费者。
我觉得这是我们需要做到的，也是设计师需要做到的。这个产品叫做「水货」，它就是一个水草。
做水草的时候我们想到了一个控制预期的方式，这个水草在 3 月份的时候会开花，开花的过程非常美妙，这个过程是我们是通过消费者的返图获得。在看到 3 月、4 月有很多开花的返图后，我们就想把这个产品放在 3-4 月销售。
因为植物开花的过程给大家带来的满足感非常强，这种超出预期的、愉悦的体验，特别是对于种植小白来说，放在那儿只需要换换水就能开花的植物真的很少。我们就是通过这种方式售卖我们的「水货」。
包括我们在美术馆做植物种植，美术馆给了我们一大片地方，说你们看看能做点什么吧。我们当时想的就是种一片麦地，因为都市里的人很少见过麦子怎么长的，长得好的小麦在 15 天里就能从一片荒地到一片绿油油的地。所以当时我们做了一个「播种春天」计划：在美术馆里种麦地。
特别好的一个结果是在整个麦田的成长过程中，不断有人在朋友圈里分享，甚至有一个工作人员每天拍图发给我们看。我们能感受到麦子生长过程中，它带给大家的满足感。
我们也写了一句文案，就是「这是一片荒地，但小麦告诉我们在这 15 天里，它和我们都能获得好的希望」。有了这样一句好的文案，大家就更愿意去观察这 15 天的成长过程。
从这个案例里，我们体会到的是「创意设计不是越夸张越好，越吸引人越好，要学习管理创意边界，让创意使顾客超出预期」。
4、好的内容具备什么条件？
产品在上市面对消费者的时候，并不是产品研发的终点，而是起点。
像这款产品在研发之初，我们就是把水藻放到水货的大罐子里，消费者拿到手之后不是那么有感觉，但其中有两条评论给了我和设计团队一个启发。一个用户在水藻上画了两个眼睛和嘴巴，返图说「它好可爱」，另一个评论也是说这个水藻很可爱。
当时我们没觉得这个海藻球有那么可爱，但被消费者那么一画，我们觉得还真的挺可爱。所以我们就马上做了一个迭代，第一是把它装到一个更小的罐子里面，让消费者能更近距离观察它，第二是在包装和设计上把可爱更放大了一些。结果没有想到这个产品变得更好了。
所以我们的第四点体会是，需要抓住、且放大创意与消费者第一次亲密接触时的亮点。第一次亲密接触才是交流的开始，这个过程之中会有一些有趣的事情发生，会让你的产品从上市的时候起，就在不断和消费者发生关联和变化。
5、主理人总会老去，但可以创造机制让品牌保持青春
一个主理人的气质态度和价值观对这个品牌有决定性的影响。因为这里只有一个 leader，这个 leader 就是主理人本身，所以他决定了品牌的样子。
那如何让这个品牌变成百年老店，永葆青春呢？
竹子给了我一个启发，大家看到这片竹林不是一片竹子，可以理解成为是一根竹子，因为它的根是联在一起的，像草一样。所以竹子是一个像草一样生长的生态，它的淘汰率非常高，50%新生的竹笋会在短时间内死掉，但是它一旦通过两三年长成竹笋，在第四年会以非常惊人的速度长到 20-30 米，可能都不用两个月的时间。
所以我觉得竹子给了我们很大的启发，现在我们会用一个叫做「超级植物 xx 计划」的方式，通过设定计划来让更多的小伙伴、更多的设计师能够成为这个计划的主理人，让他们有权去操作这个计划。
比如我们「种春天」计划就会有一个人专门负责将「播种春天」做得有意思，不合适的项目也会在过程中被淘汰掉。
所以最后一点体会就是品牌主理人不是种一棵树，可能是造一片林，前提条件还是价值观的延续。
是不是我的价值观可以继续延续到其他设计师身上。我认为不用要求品牌一如既往地就像你说的那样成长，但至少在品牌主理人还在掌控品牌的时候，主理人需要相信自己的直觉和判断，因为这个品牌就是你自己。
所以，最后我总结一下今天的分享：
一是建立明晰的品牌价值观，回归产品初心，从产品经理人的角度去想怎么做产品，怎么去做选择题。
二是制定一个机制，给创新留下更多的成长空间，这是我们现阶段最需要去考虑的问题，包括如何让我们自己团队里比较年轻同时经验相对较少的设计师也能更好地发挥他们的创意。
三是创始人要多运用直觉，相信直觉的力量。最近一直在思考的是理性、逻辑、AI 技术提供的确定性，和我们作为人本身灵性的关系。我们自己拥有的那部分天才和自己心里对于美的一种判断，这种东西是没法量化的。如果我确实觉得它好看，我认为它好，这个「认为」可能就是接下来我们更需要去强化一些点。
因为 AI 实在太强大，它比你强大很多，我们唯一能比 AI 强大的地方就是尊重每个品牌自身的 DNA，找到自己的一个成长状态，以及控制我们的一个预期。
今天的分享就到这里，谢谢大家！BRANDSTAR
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