IBM 商业价值研究院联合牛津经济研究院对 2,091 名首席营销官开展了调研。通过 200 次面对面访谈和 1,891 次电话采访，收集定量和定性调研结果。本 CMO 报告从收集的全部数据样本中选出 2,069 项有效回答作为分析基础。

当今的 CMO 如何推动业务增长和企业变革？

在现代营销时代，CMO 的职责范围显著扩大，他们需要在最高管理层以及整个企业的层面重新思考自己的角色。他们面临的挑战是：为成功营销设定新标准。为何是此时？目前，众多企业的业务模式逐渐从产品主导型向体验主导型转变，有 84% 的受访 CMO 担心他们目前的业务模式可能会受到威胁。作为品牌管理者和客户支持者，CMO 需要在战略层面帮助企业赢得竞争优势 — 为企业带来更多价值；创造独特的个性化客户体验；转变企业文化，真正做到以客户为中心的方式思考问题和开展运营。这是一项艰巨的任务，许多 CMO 表示他们的企业为此疲于奔命。

更广阔的天地

来自全球最高管理层调研的观点

根据最高层主管调研的回答、IBM 客户互动以及 IBM 商业价值研究院与学术机构的合作成果，撰写了 IBM 全球最高管理层调研第 19 期「传统企业逆袭」报告，其中的四个主题描述了不断变化的业务格局。

颠覆潮头，自信起舞：传统企业大步向前

只有不到 30% 的受访者表示，他们正在经历重大颠覆；预计的大规模颠覆并没有如期而至。颠覆并没有沉寂下来；而是在传统企业中逐渐积累，蓄势待发。这些传统企业通过不断重新分配资源，投资前景光明的新兴领域，精心谋划自己的优势。他们已经学会如何快速行动、快速试验、快速迭代。他们不断重塑自我，而不是在竞争对手的压力下被迫重新考虑选择。

重塑之旅，建立信任：通向个性化的道路

个性化是增加收入和培养忠诚度的大好机会，但是由于缺乏真实的客户洞察，太多的企业因为达不到预期目标和令客户失望而身陷险滩。领先企业正在开辟获取洞察的新途径；他们是设计思维的践行者。他们借助数据研判环境，创设情境，揭示深入的客户洞察。为了设计精巧雅致、不可抗拒的客户体验，他们不是从解决方案入手，而是致力于提出下一个最合适的问题。

统筹谋划，迎接未来：拉动平台业务模式

平台模式打破了传统优势。这些传统优势主要来源于专利优势创造的价值。平台运营者通过互惠原则创造价值，他们为平台上的组织网络培养双赢的价值主张。首先，平台所有者准备重新分配资源，从保护市场份额转变为在新市场中开拓创新。在高回报潜力的吸引下，28% 的受访最高层主管表示，他们的企业打算重新分配部分资本，用于构建平台。据估计，过去几年加上未来几年重新分配的资本将高达 1.2 万亿美元。

积极创新，与时俱进：企业实现敏捷运营

在全球最高管理层调研中，IBM 商业价值研究院采访了超过 2,000 位 CMO，旨在更深入地了解 CMO 角色的演变历程。在本报告中，重点介绍了在全球最高管理层调研中所述的极具挑战而且不断变化的业务格局背景下，CMO 如何与时俱进，推动业务增长和企业变革。

CMO 观点

市场营销站到了舞台中央

钟摆再次开始摆动。根据最高管理层受访者的回答，自 2010 年以来，市场因素首次超越技术因素，成为影响业务运营的最重要外部力量。随着越来越多的企业采用基础的数字技术，这些技术为品牌带来的差异化优势也不再显著。不断变化的市场动态、客户喜好以及新的分销渠道再次成为企业最高管理层优先考虑的外部因素。而这些因素正好都落在了 CMO 的职责范围内。于是现在就成了 CMO 的高光时刻，他们站到了舞台的中央。

在所有的最高管理层职位中，CMO 离客户的需求与期望最近。超过 70% 的受访 CMO 表示，他们领导业务增长和企业变革的能对于自己事业的成功至关重要。今年 CMO 必做任务清单中的五大优先任务充分体现了这一点；这些优先任务将共同支撑起企业的增长与变革。

随着越来越多的最高管理层领导认识到定义企业特色并带来差异化优势的因素是客户体验，CMO 也逐渐发现，他们需要优先提升以下三大领域的能力：

价值。作为最高管理层的战略影响者，CMO 应评估市场趋势和需求，根据从数据中挖掘的深入洞察采取行动，为企业贡献更多价值和重要成果。

体验。作为客户支持者，CMO 应敏锐发现未满足的客户需求。他们应当借助数据和技术，在各个渠道，甚至在整个生态系统营造卓越的个性化体验。

文化。作为有远见的领导者，CMO 需要在企业中灌输以客户为中心的理念，并通过创造力、创新、协作和治理来体现。通过向员工、生态系统以及客户广泛征集各种奇思妙想，确保这种动态愿景与时俱进。

为更有效地理解当今各种因素的作用，IBM 商业价值研究院应用聚类分析方法，将参与本次全球最高管理层调研的 12,500 多位受访者划分成若干截然不同的类别。由此产生了三个原型，称之为重塑者、实践者和渴望者。将企业归入上述三类原型之一，他们处于数字化重塑的不同阶段，并从各自的位置出发，定睛于未来的机会。

重塑者是最优秀的群体。重塑者表示，他们的收入增长和盈利能力均优于同行，而且在创新方面同样处于领先地位。重塑者企业中各组织密切保持步调一致。重塑者表示，他们的 IT 战略与业务战略保持协同，并对业务流程进行了优化，以帮助实现战略意图。这些企业并不自我封闭，各自为战。鉴于过去在管理变革方面的成功经验，他们对于自身的企业转型能力颇有信心。此外，他们还制定了明确的变革管理战略。

实践者目前还没有实现雄心壮志所需的能力。但他们同样目标远大。半数以上实践者的受访最高层主管计划在未来几年启动新的业务模式。部分实践者准备实现跨越式发展，敢于冒更大的风险，颠覆行业格局，超越其他企业。与重塑者相比，更多的实践者在考虑采用更加彻底的新业务模式，即平台业务模式。

渴望者 — 顾名思义，无论是在数字化转型之旅中所处阶段，还是在快速抓住新机遇的能力方面，都还有很长的路要走。

价值

推动业务增长，实现卓越成果

CMO 必须始终把握行业脉搏，有效应对竞争格局 — 这也是市场营销使命的核心。但是在目前，这项任务需要扩展到市场研究和营销活动之外。CMO 有更广泛的职责，他们要根据对市场的评估，以及来自数字平台的社区反馈，准确分析和预测趋势。这些数据驱动的洞察有助于制定和建立企业级战略，帮助重新定义客户体验，探索创新型业务模式。而最终的目标就是提升销售量和收入，实现可预测的利润率。CMO 认识到，自己有责任证明自己的相关计划能够带来明确的投资回报 (ROI)。

预测未来

企业对于被「优步化」的恐惧已经消散。市场上并没有出现预期的大规模颠覆。和其他最高层主管一样，大多数 CMO（71%）表示，目前，颠覆的主导者主要是锐意创新的行业传统企业，而不是像谷歌这样的数字巨头或者「半路杀出」的初创公司。

但是对于 CMO 来说，这并不意味着颠覆的热度在减退。颠覆仍然是变革的重要推动力。近三分之一的 CMO 表示，他们的行业发生了重大颠覆，另外有 37% 的 CMO 表示正在经历一定程度的颠覆。

最优秀的 CMO 提供了有价值的观点。他们扮演着「前线侦察员」的角色，评估业务环境以发现预示未来颠覆的微妙变化，并引起注意。作为企业品牌管理者，他们的警觉性、透彻的行业和客户知识以及分析技术有助于预测下一个大事件。

最优秀的 CMO 提供了有价值的观点。他们扮演着「前线侦察员」的角色，评估业务环境以发现预示未来颠覆的微妙变化，并引起注意。作为企业品牌管理者，他们的警觉性、透彻的行业和客户知识以及分析技术有助于预测下一个大事件。

直面威胁和颠覆

企业需要利用这些数据驱动的洞察，推动制定积极的战略，以应对创新型竞争对手带来的挑战或颠覆性威胁。大多数重塑者企业 CMO (77%) 表示他们已经制定了明确的战略，但是几乎一半的实践者企业 CMO 和超过三分之二的渴望者企业 CMO 则表示还没有战略。

为了有效应对未来的颠覆，CMO 在制定战略时应充分考虑对企业业务模式的影响。事实上，绝大多数受访 CMO (84%) 都认为他们目前的业务模式可能会受到威胁。45% 的 CMO 表示他们希望在未来两到三年内修改业务模式，38% 的人则计划在行业内推出新型业务模式。只有 5% 的受访 CMO 预测他们可能会在行业之外实施新业务模式。

证明价值

制定新战略、开发新的业务模式和重新定义体验都还不够，CMO 还要以投资回报率来证明他们的努力有价值。近三分之二的受访 CMO 认识到，事业上的成功取决于他们能否有效地证明自己的价值。然而多年来，确定营销投资回报率一直是 CMO 面对的挑战，并且持续对他们造成困扰。

最近的一份 IBV 基准测试报告显示，44% 的营销人员声称他们的企业没有充分衡量和确定营销活动对销售或盈利率的影响。另一份 IBV 报告显示，51% 的高管表示他们只能「适度」衡量客户体验的投资回报率。

体验

发现并满足客户需求

CMO 的首要使命之一就是改善客户体验，因此个性化已成为他们的重要关注领域。个性化的门槛越来越高。拥有巨大影响力和强大平台业务模式的企业（比如，亚马逊）为个性化设定了基调。客户期望从几乎所有类型的企业中获得类似的体验，而各行各业的企业则必须满足这些期望。58% 的 CMO（大部分是重塑者企业 CMO）表示他们正在有效打造个性化客户体验，但是大部分的 CMO (42%) 则不太确定自己是否做得很好。

使用、整合和解读数据

重塑者企业 CMO 有理由自信，因为他们特别擅长利用数据发现未满足的客户需求。事实上，这可能是他们企业的差异化优势之一。要确定客户在特定地点或时间的需求，通常需要各种来源的结构化和非结构化数据。

较多的重塑者企业 CMO 还表示，他们擅长整合多个来源的数据，籍此预测客户的需求和行为模式。然而，如果不能将数据转化为洞察，推动迅速采取行动，那么数据实际上是无用的。同样，更多来自重塑者企业的 CMO 声称他们在这方面效率颇高。

借助人工智能 / 认知计算改善体验

人工智能 (AI) 系统能够以类似人类思维的方式理解非结构化信息。然而，要以更快的速度不断学习，人工智能系统就需要「消化」大量数据。经过不断训练后，人工智能系统便能够将数据驱动的个性化体验提升到全新高度。

仅有少数渴望者企业 CMO (20%) 表示他们对人工智能感兴趣。但是相当一部分重塑者企业 CMO (39%) 和实践者企业 CMO (40%) 正计划利用人工智能来重塑客户体验。他们能够以多种方式应用人工智能，实现以下目的：

– 快速挖掘洞察，为客户的体验设计和开发团队以及面向客户的专业人员提供帮助；

– 在与客户互动的过程中直接营造个性化体验，比如应用聊天机器人和实体机器人；

– 自动执行营销任务，让人才可以专注于开展更多高价值的活动。

以设计思维和体验之旅路线图重塑体验

重塑者企业 CMO 是设计思维方法的践行者，始终在想方设法创造流畅的客户体验。这是他们的强项：79% 的重塑者企业 CMO 表示，他们使用设计思维方法改善客户体验，而在实践者 CMO 和渴望者 CMO 中，这一比例约为三分之二。

绘制体验之旅路线图不仅仅是揭示客户痛点和成就，它还能够在企业内部和外部推动获得关于品牌的横向观点。这有助于 CMO 在各个客户接触环节提供真实的讯息，并针对其控制能力之外的因素（比如，社交反馈）制定战略。体验之旅路线图还可以在不同的运营职能领域之间建立信任和问责机制，帮助团队直观呈现他们应当共同管理的相互依赖关系。我们再一次看到，较多的重塑者企业 CMO (76%) 全面绘制了完整的客户体验之旅路线图。60% 的实践者企业 CMO 和 57% 的渴望者企业 CMO 参与了这种实践。

文化

在整个企业内倡导以客户为中心的理念

作为最高管理层中的品牌管理者和客户支持者，CMO 认识到他们需要在各个业务职能领域之间起到横向纽带作用，以求在整个企业范围内营造以客户为中心的文化。几乎四分之三的 CMO 表示他们的员工具备客户至上的理念。然而「认为」是一回事，企业是否支持员工以客户为中心开展工作和做出选择，并且用相应的指标来奖励此类行为模式则又是另一回事。

实现动态愿景

为了让员工充分参与到企业运营中来，领导们通常会分享他们的愿景，为员工提供更多信息并激励他们鼓足干劲。但是他们之间的沟通是否有效？当被问及员工是否清楚地了解企业愿景时，给出肯定回答的重塑者企业 CMO 的比例下降到了 59%。虽然这代表了超过半数的受访重塑者企业 CMO，但是相对于其他调研问题，他们对这个问题的肯定回答率要低一些。在这一领域，重塑者企业 CMO 正经历着与实践者企业 CMO 类似的挑战。而渴望者企业 CMO 在这方面遇到的困难则更多。

全方位协作

重塑者 CMO 和其他原型之间存在显著差异。70% 的重塑者 CMO 表示，他们的企业促进并支持组织范围的协作和知识共享。而一半的实践者 CMO 以及超过三分之二的渴望者 CMO 承认，他们的企业在这方面表现不是特别好。大约一半的实践者和渴望者 CMO 表示，他们的领导层不能非常有效地协同工作，这也就不足为奇了。要想建立真正协作的工作环境，领导应当首先以身作则。

以客户为中心的企业渴望与直接客户合作，与他们接触，获得新的产品或服务概念。但这也体现出「以客户为中心」的另一面 — 与重塑者 CMO 对其他问题的回答相比，声称在这一点上表现出色的 CMO 比较少（64%）。实践者 CMO（47%）和渴望者 CMO（28%）表示他们的客户合作能力甚至更低。

实现敏捷，迎接变革

为了快速响应客户需求，以客户为中心的文化能够营造一种灵活、敏捷的工作场所，其永恒的主题就是变化。团队需要自由承担已知风险，这是重塑者 CMO 的另一个显著特征。75% 的重塑者 CMO 表示，他们的企业文化为快速失败和成功创新给予同等奖励，相比之下如此表述的实践者 CMO 仅为 46%，渴望者 CMO 为 36%。正如日本的一位交通运输业 CMO 告诉我们：「CMO 面临的最大挑战就是思维模式变革，从维持现状变为敢于尝试新鲜事物。我们接触的对象是人，我们应当向数字巨头学习以便快速创新，不要畏惧表达新观点。」

推动业务增长和企业变革

立即行动

作为 CMO，您应当成为富有激情、具备协作精神的变革代言人。您需要为现代营销方式设立新标准。我们已经揭示了重塑者 CMO 出类拔萃的原因，同时也树立了好的榜样，当然，他们不会就此止步，还会百尺竿头，更进一步。对于所有三种原型的企业，都是时候展望未来了 — 根据自己现在所处的位置，考虑该采取怎样的行动措施。作为 CMO，您应当成为富有激情、具备协作精神的变革代言人。您需要为现代营销方式设立新标准。我们已经揭示了重塑者 CMO 出类拔萃的原因，同时也树立了好的榜样，当然，他们不会就此止步，还会百尺竿头，更进一步。对于所有三种原型的企业，都是时候展望未来了 — 根据自己现在所处的位置，考虑该采取怎样的行动措施。

证明自身价值：建立营销价值是 CMO 的必然使命。实施可衡量、面向客户的通用指标，在整个企业采用，帮助建立问责机制和企业信誉。

利用人工智能深化洞察：将客户作为个体进行了解，利用人工智能的力量，打造个性化的体验。领先的营销人员开始利用人工智能处理这个棘手问题，我们预计在未来几年，人工智能在营销领域的使用将会迅速升级。

通过协调与合作，构建以客户为中心的理念：确保企业的各个职能领域目标一致，持续为客户实现有目的的变革和价值。促进与最高管理层同事、职能部门领导、员工、生态系统合作伙伴以及客户的合作。

#企业变革

CMO 调研报告：CMO 如何与时俱进，推动业务增长和企业变革

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