延续新消费品牌的年度趋势观察，今天再和大家分享品牌星球过去一年当中对出海领域的所见所感。

在刚过没多久的 5 月中旬，据 App Annie 数据显示，SHEIN 取代了亚马逊成为美国 iOS 和 Android 平台下载量最多的购物应用。

而如果在早两到三年，当你说起这个名字的时候，即便是业内的人，恐怕也不一定对它有所耳闻。

出海并不算是一个新鲜的话题，但在过去一年，以 SHEIN 为代表的一众出海品牌的优异表现再次引发了大家对出海赛道的讨论。

尤其是在 2020 年疫情的助推下，据 Statistics 的数据显示，全球零售电商的整体规模较上一年增长约 16.8%。而由于中国最早控制了疫情局势，使得跨境电商的进出口贸易额出现了不降反升的迹象，成为外贸发展的一个重要增长引擎。

以跨境电商为一个切面来看，据海关初步数据统计，2020 年我国跨境电商出口的销售额为 1.12 万亿元，增长达到了 40.1%。

品牌星球观察到，中国的出海品牌如今在迎来新一轮「质」上的飞跃，从品质、品牌力上都有大幅的提升。

我们之前报道过的 YesWelder，从最早的 OEM 转型为亚马逊 B2C 模式，并继续转型来「建设自有品牌」，通过搭建品牌独立站和社交媒体营销的多重发力，增强消费者对 YesWelder 的品牌粘性。

还有从夫妻店转型做海外品牌的 Orolay，做出了爆款的 Amazon Coat，一度成为了登顶美国亚马逊女士服装畅销排行榜的中国品牌。

而有一些品牌则是依靠国内的供应链，在海外市场取得竞争优势，同时在海外市场搭建本土化团队，克服「出海水土不服」的挑战，这样的例子有高端的户外家居品牌 Outer、DTC 竹纤维家居品牌 ettitude 和美国的睡眠科技品牌 Vesta。

与此同时，一些在国内本土起家的品牌也开始注意到了「出海市场」的潜力。

完美日记在 2020 年 4 月推出海外官网，设有中文、英语、日语、俄语和泰语等语言，并支持美元、新加坡元、马来西亚林吉特、泰铢和港币支付。

除此之外，ZEESEA（滋色）、CATKIN（卡婷）、FOCALLURE（菲鹿儿）、UKISS（悠珂思）、Girlcult、Fomomy（浮气）这六个品牌也在进入日本市场，珂拉琪colorkey 则入驻了东南亚最大的电商平台 Shopee。

出海势头高涨，但在这样趋势的背后，中国品牌也面临着诸多挑战，比如国际环境的不确定性、如何克服「水土不服」实现本土化运营，如何把握海外市场的机遇等。

本次的年度趋势系列，品牌星球请到了包括品牌方、投资方和平台方在内的从业人员，共同探讨对「中国品牌出海」的洞察和思考。

出海趋势总共分为两篇，本篇我们邀请到了 Kaleidos万花镜的创始人陈丁、Oclean欧可林的 CEO 刘书润、Vesta 的创始人兼 CEO 谷振宇、Worthfind 市场部负责人 Lyn，以及 YesWelder 的创始人朱程丰。

他们从出海品牌的角度分享了自己的所见所闻，以及作为品牌方，目前在出海过程中遇到的机遇和挑战。

Kaleidos

Tony陈丁

联合创始人

Kaleidos万花镜 2018 年诞生在中国上海。汇聚了来自不同国家的伙伴和灵感，团队一直努力实践把原创的设计、创新的研发和独特的故事融汇在每一个产品里，把属于自由世界的彩妆时尚艺术传播到中国的街头和更远的大陆。

目前品牌主打的眼影、高光、唇粉霜等产品线在中国和欧美市场的社交媒体得到广泛认可。Kaleidos 励志成为中国第一个真正意义上能够在全球彩妆市场立足的「global brand」。

「我们要从品牌的视觉形象和价值态度上，去靠近相对应的消费者」

Q1：在你看来，目前中国品牌出海上会面临哪些新的挑战和机遇？

Tony: 大环境来看，首先政治环境是一个挑战，政治环境对消费者的心理还是会产生一些影响，比如会影响他们对品牌的印象。

而且国外用户对中国产品也有刻板印象，他们对于中国有什么品牌没有概念，认为中国产品是便宜和廉价的。

对应到我们彩妆行业来看，国外消费者有时候会觉得中国的彩妆相比于成熟的国外品牌来说，会比较低廉，这也是我们从一开始出海到现在都在做的事情——打破刻板偏见。

而从操作上来看，疫情后的物流成本会贵很多，整体的运营成本也比以前高出不少，这也是我们最近遇到的一个挑战。而且，我们需要去吸纳来自全世界各地、熟悉当地文化的人才来我们的团队中，这在疫情期间也比较困难。

那从机遇方面来讲，我觉得虽然每个行业不同，但以彩妆行业为例，首先中国的供应链是足够强大的，虽然国外的消费者会有一些刻板印象，但事实上现在中国的产品，尤其是彩妆产品，它可以以更低的成本，做出来非常优秀的产品。

如果拿我们的产品，去对标欧美市场非常一线的专业彩妆品牌，品质上是完全没有问题的。很多国外一流的大牌和 DTC 品牌，无论包装还是材料，都是由中国来做的。

其次，我们非常熟悉电商、社交媒体运营的环境，我们觉得国外的 TikTok 是滞后的，比如抖音在国内做的事情，是未来可能迁移在海外市场做，这也是一个先机。

最后一个机遇，我们也能够感受到。这两年来中国消费品行业，都在经历一个品牌升级的过程，在这个过程中，品牌需要关注自己本身的品牌力和产品力。

Q2：你是如何实现从「卖产品」到「卖品牌」的转化，从而提高「品牌溢价」的？

Tony: 首先我觉得两者思路不一样。

可能国内品牌（操盘手）有很多是流量或电商出身，所以他们在国内的电商和流量体系里，可以做得很如鱼得水。

但如果中国的品牌，用跟国内一样的产品和策略去海外做的话，其实不一定是行得通的。

以彩妆为例，国内彩妆市场我觉得是一个刚刚起步的阶段，而我们现在主推的欧美市场已经非常成熟了，在不同的价格带，针对不同细分人群市场中都有非常多品牌。

那在这样一个格局里，其实并不能仅靠着一些单一的流量策略就去取得成功。

反而这个时候，我们要从品牌的视觉形象和价值态度上，去靠近相对应的消费者。

从出海整个大背景来看，其实现在已经进入到，不是单纯打价格战的阶段。

我们总体的客单从一开始的几十美元，到现在已经超过了一百美元，而且因为原材料、税费、运营成本等带来的价格浮动没有影响到销售的逆势上涨。

其实，欧美市场的消费者群体，在价格方面的敏感度是低于国内消费者，他们更关注的可能是这个品牌。他们想要，从一个成熟市场的众多产品和品牌中，找到一个最能代表他们自身价值观的，同时也是性价比高的品牌。

Q3：你是否观察到所在的行业海外市场是否有新的趋势变化？

Tony：海外美妆市场很成熟了，有各种各样的品牌。如果从一个局外人的角度看，你甚至会觉得这个市场已经接近饱和。

但即使在这样的一个环境里，其实每一年都还会有大量优秀的品牌出来，所以我觉得，消费市场很难像互联网市场那样做到一家独大。

而且，我们可以看到，有更多的 DTC 品牌凭借他们不同的特点，去定位细分的人群。

美国有很多这样的品牌，他们更加人格化。创始人会去构建社群，把一些价值观相同的人聚在一起，然后在此基础上去做品牌。

这类品牌在欧美市场这几年崛起地比较快，反而是大集团旗下的一些品牌，可能就稍微吃亏一点。

Q4：万花镜优先选择进入了哪些市场？为什么？会从哪些纬度思考来选择入驻的市场？

Tony：我们先进入欧美是跟团队整个基因有关系，我们团队对欧美市场更加熟悉。接下来会考虑南美、东南亚和日韩市场。

Q5：万花镜未来是否打算进入一些新兴市场？为什么？

Tony：有考虑东南亚，东南亚市场是比较特殊的一个地域，他们接触欧美彩妆的时间比日韩和中国更久。

另外我们选择进入东南亚，其实跟定价策略有关系。我们在欧美的定价可能相对于一些发展中国家来说会偏高，那么在这个时候，我们会考虑，要么在同品牌里面区分产品，或者说我们去开发新的品牌，专门去针对特定的市场做。

Q6：你会在「独立站」和「跨境电商平台」之间更偏向哪一个？为什么？

Tony：还是和欧洲、美国消费者的购买习惯有关系。因为对于彩妆产品来说，大家更倾向于去独立站进行购买，这可能跟国内不太一样。

但总的来说，海外消费者购买彩妆，其实很多有自己的价值观选择因素，其中很大一方面包含了视觉和整个购物体验。这些在目前的电商平台上比较难做到，很难去定制化消费者的购物体验。

所以说独立站是我们的首选，未来我们也会更用心地去经营。当然还会在一些跨境的电商平台去做，现在也有一些彩妆的电商平台向我们发出邀约。这些电商平台的优势是，有更成熟的物流或者供应链系统。

相关阅读：做彩妆 2.0 时代的 DTC 先锋，Kaleidos 成长启示录

Oclean欧可林

刘书润

CEO

Oclean欧可林属于深圳市云顶信息技术有限公司，公司成立于 2016 年。Oclean欧可林的主要产品为，口腔清洁及其他个人护理产品(智能电动牙刷、智能冲牙器、智能 UVC 消毒器等)。公司致力于用科技改善口腔健康，将智能硬件及云计算结合，为全球用户带来更科学、更舒适及个性化的使用体验。

2016 年至今已累计获得 15 项国际重磅设计奖项，公司在 2016-2021 年全球电动牙刷专利申请数连续五年排名第一，成为极具极客精神的口腔护理新锐品牌。

「产品背后的逻辑是什么？

答案是，能够更好地给用户带来新的交付体验，而且是有差异性的」

Q1：在你看来，目前中国品牌出海上会面临哪些新的挑战和机遇？

刘书润：首先，中国的整个供应链实力是大家有目共睹的，所以我觉得这肯定是一个机会，可以实现更快的产品开发周期、规模化的供应，和更高的性价比。

此外，跨境电商的长期发展，也为我们积累了很多综合性的人才，软硬技能的人才都有。

在风险上，需要关注这几个方面，比如合法合规经营，专利的风险，在不同国家和地区需要符合不同的当地认证。

Q2：你是如何实现从「卖产品」到「卖品牌」的转化，从而提高「品牌溢价」的？

刘书润：做品牌，从某种程度来说，也是需要产品层面的积淀。

我觉得，品牌是在向用户传达，我们的产品解决了什么问题，我们奔着什么样的目标去，这就是品牌的愿景和使命。

我们是通过用新的智能技术，去「升维」产品，来建立起品牌。我们希望依托于产品，去传达品牌，而不是在讲比较空，比较大口号的概念。

品牌溢价，其实也是来源于优质的产品，和产品是否可以解决用户的问题。

我觉得这才是核心，作为一个创业公司，自身品牌的核心还是你的产品，产品背后的逻辑是什么？

答案是，能够更好地给用户带来新的交付体验，而且是有差异性的。

Q3：你是否观察到所在的行业海外市场是否有新的趋势变化？

刘书润：目前这个行业，在海外市场的中国产品，还有很多做的是低客单价的产品。

但是我觉得，我们的产品是值高价的，甚至于我们在产品技术含量上，超出同价位的国际品牌。

而且 Oclean 也坚持这种高客单价的路线，并且获得了不错的市场反馈。

所以我们发现了一个背后的逻辑，国外的消费者也在变得越来越理智，并不认为中国的东西都是低质、便宜、廉价。

Q4：Oclean 优先选择进入了哪些市场？为什么？会从哪些纬度思考来选择入驻的市场？

刘书润：我们是有一个节奏的先后问题，为什么我们先做欧美？

因为欧美是电动牙刷普及率最高的地方，它本身的存量市场就非常大。而且，我们可以先进入主流的市场，去验证我们的技术和产品，有没有被成熟市场的用户所接受。

接下来，我们也会继续加大在中国市场的投入比重，观察下来，在国内市场竞争的话，我们的产品力也是够强的。

Q5：Oclean 未来是否打算进入一些新兴市场？为什么？

刘书润：我们 2021 年已经开始在准备进入东亚、日韩、南美和中东市场，我们是一个全球化的布局。

Q6：你会在「独立站」和「跨境电商平台」之间更偏向哪一个？为什么？

刘书润：我觉得这个问题要看阶段。

在不同的阶段，独立站和跨境电商平台承担的角色都是不一样的。

在早期阶段，我们一定是依赖于平台。因为平台有聚合的效应，它本身就有一个很大的用户池，也好做转化。但是平台更多时候是承担「转化」的角色。

现在我们品牌自建站也运营了一段时间，效果也很好，可以和用户无缝连接。

我们的品牌价值，产品服务都可以通过官网深度传达给用户，同时我们可以获得更加详细的用户画像以及用户行为习惯等数据。

这对于我们获取精准流量，并拓展未来的用户人群是非常有帮助的。这是未来品牌的核心战略布局，我认为是一定要去做的。

Q7：在你看来，疫情给中国出海方们带来了哪些机会与挑战？

刘书润：在我看来，疫情是个突发性事件，会加速国外用户网上购物的习惯养成。但是从经营企业来说，不能纯靠偶然突发的事件，必须要找到你独特的可持续核心竞争力到底是什么。

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Vesta

谷振宇Gee

创始人兼 CEO

Vesta 致力于为全球消费者创造环保、有趣、创新的睡眠科技产品，借助多个产品的协同合作带来革命性的睡眠体验。2020 年 5 月创始以来，Vesta 获得来自天图资本、险峰长青 K2VC 等顶级投资机构数千万元投资。

「不要为了做品牌，而做品牌，更不要用营销产品的逻辑做品牌」

Q1：在你看来，目前中国品牌出海上会面临哪些新的挑战和机遇？

谷振宇：「调性品牌」和「性价比品牌」之间的选择。当然这个话题，不仅存在于出海领域，也是所有消费品创业者要面对的选择和挑战。

目前，中国消费品出海主要有两个类型：

第一类是最大化中国供应链的成本优势。

先找到一个大品类，直接拿货、贴牌，卖货。本质上是「世界工厂」逻辑的延伸，厂商主要思考的是，如何把成本优势最大化，更多地卖货，快速的增长。

Vesta 选择和擅长的方向是第二类：「强差异化的产品 + 与众不同的品牌内容 + 高端定价 = 高调性品牌。」

我们常开玩笑，美国消费能力和教育程度最好的是三种人——「西边做码农的，中部从事先进制造和学术行业的，东边做金融的。」

而要打动这些中上产阶层的消费者，产品和品牌内核的差异化就尤其关键。

打造强差异化，需要中国的供应链做好基础，但更多需要思考的是，如何利用中国供应链的区位优势和设计效率，开发出极致单品，来更好地服务消费者。

「与众不同」，这四个字这几年大家都在说，但结合我们在硅谷做机器人的经验，真正的创新又何其容易。

Vesta 聚焦的睡眠场景，是一个很传统的品类，核心产品的形态已经非常固定，因此了解欧美消费者的需求至关重要。

我们在项目之初，就做了一个深入的用户调研，挖掘用户在睡眠过程中的痛点，并匹配好合适的产品研发方向。

比如，我们发现欧美消费者对于棉织品存在「触感疲劳」。

你去逛欧美的宜家，里面的被子和 10 年前的时候完全一样，我们从小到大盖的棉被，你说不舒服似乎也没有其他的选项，但透气性、吸汗性和舒滑性是否还能进一步改进？其实是没有人去尝试的。

欧美消费者并不是不想改变，只是一直没有更好的供应出现。

我们开发了一款蚕丝被，这个品类其实很多跨境电商很多人都在做。但大量的消费者访谈显示，普通蚕丝被实际上并不适合欧美消费者：

用户特点来看，欧美消费者的汗腺更发达，更容易出汗；

生活习惯来看，欧美消费者习惯早起洗澡、养宠物多，对于产品的防划、防水和抗菌性能都有着更高的要求。

我们做产品就是从这些需求出发。与工厂一起搞研发、做设计、细打磨。最后发现把竹纤维、天丝与蚕丝等材料结合使用、各司其职，可以使蚕丝被兼具丝的柔顺与纤维的耐用。

Q2：你是如何实现从「卖产品」到「卖品牌」的转化，从而提高「品牌溢价」的？

谷振宇：不要为了「做品牌」而做品牌，也不要用「营销产品」的逻辑去做品牌。

这一波消费热潮中，大家总喜欢讲「做品牌」，但在品牌和价值观意识相对成熟的发达国家市场，品牌是很难通过「经营流量」和「营销效率」就能做出来的。

方法论层面，建立品牌的核心是精细打磨「内容」：强差异化的产品、精准而生动的话术、引人入胜的照片和视频创意、健康积极的价值观输出，缺一不可。

而这些都需要创始团队与设计师和各类三方服务商协同作战、反复磨合、深度挖掘。

此外，某种程度上，我们相信「品牌」是创始团队的 manifestation（基因的外在体现），从第一天就注入在品牌血液中。

打个比方，Nike 和 Apple 这类品牌赶上的是上个世纪的嬉皮士热潮，两个创始人都是西海岸的文艺青年，追求人文精神和平等。

而两个品牌最大的成就就是模糊了奢侈和时尚，是嬉皮精神的延伸，是创始团队价值观和人生经历的串联。

Vesta 的内核就是我们的个人经历被串联起来，我出生在文艺大院、学习戏剧，毕业后先去纽约做咨询顾问，再去硅谷从事机器人行业的产品和创意工作 ——「给科技产品以人文，理性做产品，感性做表达」，这既是 Vesta 品牌的内核，也是我的经历、我走过的路。

Q3：你是否观察到所在的行业海外市场是否有新的趋势变化？

谷振宇：有以下两点：

1. 家庭核心场景，从「客厅」向「卧室」转移

长久以来，欧美家庭有所谓的「客厅文化」，习惯聚在客厅一起看电影、看球赛、打游戏。

近些年随着流媒体和 4G 网络逐渐普及，尤其是 2020 年的疫情，大大加速了欧美消费者的家庭活动中心由客厅转向卧室。在该趋势下，「卧室场景消费」也逐渐成为了欧美群体的家居消费重心。

2. 消费理念全面升级

近十年，欧美的 90后甚至 00后消费者开始成长起来，「便宜好用」的品牌已经不足以吸引消费者，相比于供应链主导的性价比产品，大家更加注重强差异性、体验更好的产品，并愿为此去进行高溢价的支付。

同时，相比于过去，欧美消费者群体，更加注重品牌背后带来的精神层面与价值观认同。

Q4：Vesta 优先选择进入了哪些市场？为什么？会从哪些纬度思考来选择入驻的市场？

谷振宇：首先，我们的确是想去做出一个 global brand（全球化的品牌），但是从商业的节奏或者逻辑上来说，因为价格带的原因，我们目前主要还是集中在欧美市场，特别是针对中产阶级。

我们目前主要瞄准欧美中高收入人群。我们测算过，在欧美发达国家这类群体接近五亿，体量庞大；并且围绕这部分人群已经诞生了 lululemon、Patagonia 和 Peloton 等多个超级品牌。

Q5：Vesta 未来是否打算进入一些新兴市场？为什么？

谷振宇：Vesta 的终极目标是成为「睡眠领域的 Apple」，为世界每个角落的消费者提供最好的睡眠产品和终极解决方案；而从战略路径的角度上来说，我们在短期会以发达国家市场，之后逐步向「平价市场」和「新兴市场」延伸。

Q6：你会在「独立站」和「跨境电商平台」之间更偏向哪一个？为什么？

谷振宇：无论是做「独立站」还是「跨境电商平台」，再或是「传统电商卖家」，本身是没有优劣之分的，核心是做好选择：团队基因什么样的？哪些是适合团队的产品？这些产品又适合哪些渠道？

增长曲线不尽相同，当你经营的是平价或者均价产品时，传统的铺货模式增长确实更快。

而 Vesta 是一个产品差异化明确、高溢价的调性品牌，电商平台铺货并不是最优选择。三点原因，供大家参考：

首先，少有高溢价品牌会选择经营电商平台，这并非偶然。像 Amazon 自身的用户结构与供给匹配也在动态变化。

10 年前我刚去美国的时候，会在 Amazon 上买一切我需要的产品，但现在我只会在上面买一些最基础和平价的生活用品。而轻奢类的商品，我都会选择直接去独立站购买，这其实也是近年美国消费者共同的变化。

美国中产阶级是一个非常大的群体，从年收入 3 万美元到 13 万美元都是中产阶级。但是目前 Amazon 的核心用户更多是 8 万美元以下的那部分中产阶级。

其次，电商平台会损害你的利润和品牌价值。

电商平台本质上还是一个封闭的大分销渠道，消费者可以横向比价，这对高溢价产品并不友好。

而相比利润，更大的损失是在于对品牌的伤害，当你从 0 到 1 的时候，消费者对你的品牌调性没还有认知，你的产品就和「平价白牌」放在一起展示，这种无形的损害才是最严重的。

第三点，电商平台无法让你和你的用户建立起长期的反馈机制。

用户的深度运营，对于在欧美从 0-1 建立品牌至关重要。举个例子，我们会频繁地与用户互动和交流。第一款产品发布时，有个用户是 MIT 的教授，他发来邮件询问我们各种技术指标，也会质疑我们的产品是不是真的有机？

他的交流方式也很学术，在邮件最后附上了 5 篇相关论文。那天晚上我们整个团队都在看论文，最后选取了 8 篇论文。

我们认为这种开诚布公的交流是非常欧美式、非常健康的。后来这个教授不仅没有退货，还复购了我们其他产品，甚至向同事推荐了我们的品牌。

而如果在电商平台上，这些沟通渠道都不掌握在品牌自己手里，无法和用户建立直接联络和及时反馈。

Q6：在你看来，疫情给中国出海方们带来了哪些机会与挑战？

谷振宇：1. 跨境物流「基础设施」日渐成熟

随着近两年跨境电商的快速发展，跨境物流也随之受到资本的青睐。

资本涌入使得跨境物流的体系更加成熟。物流企业在这样的趋势下，能够加大基础设施建设、整合供应链，为跨境企业提供稳定的时效、低廉的价格及更加充足的运力支持。

同时美国境内的物流系统也有了较为显著的进步，基本可实现同城 1-2 日，跨省 2-4 日的送达时效。

日益成熟的物流系统也为欧美消费者的线上消费体验提供了有力的支撑。

2. 渠道壁垒正被逐渐打破，独立高端品牌成为可能

睡眠产品在过去几十年里，十分依附于渠道分销。

因为渠道分散，一直没有形成独立品牌的的土壤。欧美疫情长久不退，加上欧美电商渗透率激增，用户在线上购物的消费行为已被培养定型。

线下销售渠道的壁垒正在被当前不可逆的消费电商化及 DTC 独立站的兴起给逐步瓦解。

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Worthfind欣维发

Lyn

市场部负责人

Worthfind欣维发是一家集设计开发、品牌运营、电商销售、国际贸易为一体的综合性品牌跨境电商企业。

公司自成立以来，聚焦出行领域不断挖掘消费者的各类生活场景，通过简约、实用的原创设计为消费者提供了多样的产品选择。目前公司已经拥 BAGSMART 等多个箱包品牌，并形成了商旅、时尚、户外、母婴、家居等系列产品矩阵。

公司是福建地区跨境电商领域箱包行业领军企业，厦门首批外贸转型跨境电商的先行者之一，多次获得「跨境电商最具投资价值品牌」、「诚信电子商务企业」等荣誉称号。

「不要用中国人的思维，去思考做海外市场」

Q1：在你看来，目前中国品牌出海上会面临哪些新的挑战和机遇？

Lyn：因为目前我们在北美的市场会比较大，所以说到未来挑战这部分，外部局势的不稳定性是一点，因为中美关系的不确定性，市场也会跟着变化。

疫情也是不可控的，而且对于做自建站的品牌来说，如果要做第三方平台，也需要学习新的规则。

Q2：你是如何实现从「卖产品」到「卖品牌」的转化，从而提高「品牌溢价」的？

Lyn：我们其实在比较早的时候，就有意识应该要创建自己的品牌，需要去揣摩国外市场做品牌的思维，而不是说用中国人的思维去思考这件事。

比如在国外，很多消费者愿意为环保买单，因此有些品牌会生产可再生的产品，而消费者也愿意花更多的钱买这样的产品。

Q3：你是否观察到所在的行业海外市场是否有新的趋势变化？

Lyn：疫情对箱包其实影响还挺大的，所以我们会结合疫情的阶段去找新的突破口。疫情期间我们设计了一款消毒包，做了一个光照消毒的效果，结果很快售空。

Q4：Worthfind 优先选择进入了哪些市场？为什么？会从哪些纬度思考来选择入驻的市场？

Lyn：目前主要在北美，会考虑当地市场需求和基础设施状况。

Q5：Worthfind 未来是否打算进入一些新兴市场？为什么？

Lyn：现在北美竞争也挺大，所以我们可能会考虑在类似像中东、巴西、南美洲这些地区做一些测试，看看是否我们的产品在当地是有需求的。

我们会通过广告数据来做一个需求评估，包括物流这一块，也需要我们去考量。因为现在有一些国家可能是有一些潜在机会的，但因为物流问题，还是会让我们面临阻碍。

Q6：你会在「独立站」和「跨境电商平台」之间更偏向哪一个？为什么？

Lyn：没有说一定要更偏向哪一个，我们应该会两边同时进行。目前来说的话，肯定第三方平台的收入比较大。

Q7：在你看来，疫情给中国出海方们带来了哪些机会与挑战？

Lyn：疫情加速了未来 3-5 年线上电商的经济发展，但同样的，竞争也在变得更加激烈，而且整个物流成本上升很大，直到现在我们还有一些国家是没办法发货的。

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YesWelder

朱程丰

YesWelder 创始人

YesWelder 初创团队从 2006 年开始就进入了焊接行业，在成立 YesWelder 品牌之前，也曾帮海外大牌做代工，走着传统贸易的老路。

2018 年创立品牌 YesWelder，2019 年 4 月正式接入跨境电商平台，依托第三方平台以及高性价比，YesWelder 在海外销量快速稳健增长，为增加品牌粘性和沉淀长期品牌流量池。YesWelder 在继续 B2C 模式同时，决定自己造船出海——搭建自足海外品牌主站，铺设全网营销，即 D2C 模式。

「去讲一个好的品牌故事是一个非常完整生态链的打造」

Q1：如何看待，中国品牌出海上会面临的挑战和机遇？

朱程丰：关键还是内部团队的执行力，这在面临外界变化时更重要。

Q2：你是如何实现从「卖产品」到「卖品牌」的转化，从而提高「品牌溢价」的？

朱程丰：每个人对于品牌这个词的理解是不一样的。

有些人说的所谓「品牌」，它就是一个商标，就是一个标签。但我们对品牌的理解，它是有附加值。

我认为要去讲一个好的故事，包括产品本身以及客户服务的环节，都要传达好这个故事。它是一个生态链，是一个非常完整的生态链的打造，不能单纯把货卖给终端客户，而是要让他认同品牌的价值观。

Q3：你是否观察到所在的行业海外市场是否有新的趋势变化？

朱程丰：就我们所做的这个行业而言，目前还没有看到什么明显的同行进入。很多还在做贴牌的生意，而我们是较早转向去做品牌的。

Q4：YesWelder 优先选择进入了哪些市场？为什么？会从哪些纬度思考来选择入驻的市场？

朱程丰：线上销售的话，我们目前只可能会考虑美国跟欧洲，因为当地物流和支付的生态链更完整。

除了加拿大和美国之外，像拉丁美洲，反而是线下的需求更旺盛一点，这些区域也没有良好且完善的支付方式，以及售前和售后的服务上也还不够完善，这些可能会导致当地的线上销售发展较慢。

但是不代表它线下 B端的销售需求没有。所以我们会在这些地方的线下渠道发力。

Q5：你会在「独立站」和「跨境电商平台」之间更偏向哪一个？为什么？

朱程丰：可以按时间阶段不一样进行划分，第一个阶段是我们刚开始做跨境电商平台的销售。第二个阶段我们也意识到了，这种电商平台可能有各种规则的局限性，我们就开始建站。

第三步我们开始做一些品牌的营销，第四个阶段，我们以不同的身份回到起点去做一些品牌经销，不再是像原先那样是一个给别人贴牌的加工商或者贸易商，更多的是一个品牌方，我们把品牌在某个区域授权给经销商让他们去销售。

但是这几个阶段之间都是不冲突的，就像我们现在公司内部还是保留着一些传统的外贸部，独立站也有专门的一个 brand marketing 队伍在做。BRNADTSTAR

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品牌出海年度趋势观察（上）｜BrandStar Trends

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