安踏的增长策略：品牌向上、价格向下、市场向外

▍关键数据

2024 年，安踏集团

•收入：同比增长 13.6%到 708.26亿元，创历史新高；

•利润：毛利率为 62.2%，净利润大涨 50.7%至 169.89 亿元。 

按部门分：

•专业运动群：安踏品牌收入同比增长 10.6%至 335.22亿元，占总销售额的 47.3%，经营利润同比增长 4.5%至 70.35 亿元；

•时尚运动群：FILA 品牌收入同比增长 6.1%至 266.26亿元，占总销售额的 37.6%，经营利润同比下跌 2.6%至 67.38 亿元；

•所有其他品牌（迪桑特和可隆等）：增长最快，收入同比大涨 53.7%至 106.78 亿元，首次破百亿大关，占总销售额的 15.1%，经营利润同比提升 61.7%至 30.5 亿元； 

 

按渠道和产品分：

按渠道来看，安踏品牌继续由 DTC 主导，增长 7.3%至 182.38 亿元，但占比下滑至 54.4%，电商业务大涨 20.7%至 119.85 亿元，占比为 35.8%，批发业务下降 2.1%至 32.99 亿元，占比 9.8%。 

按产品分，安踏鞋履业务销售额同比增长 15.3%至 292.02 亿元，贡献 41.2%的收入，服装业务增长 12.3%至 393.85 亿元，占比 55.6%，配饰业务增长 14.4%至 22.39 亿元，占总收入的 3.2%。 

财报其它亮点：

• 安踏集团在中国运动鞋服市场的份额提升至 23%，稳居首位，在全球市场跻身前三名；

• AI 辅助设计商品订货金额超过 20 亿元，数字人直播打造的多元化应用场景贡献 GMV 1.2 亿元；

• 安踏 ARENA&PALACE 店型月店效超过100 万元，相当于传统安踏店效的 3 倍以上，安踏冠军店月店效超过 50 万元，作品集店型月店效接近 50 万元，超过传统店铺 1 倍以上，月坪效超过 3000 元；

• 平均面积在 1000 平米「超级安踏」已经开出 45 家，覆盖中国 14 个省份，儿童及家庭客流占比达三至四成，女性进店客流比例超过五成，部分「超级安踏」门店的店效已达传统门店的三倍；

• 截至报告期末，安踏品牌门店数为 7135 家，安踏儿童门店数为 2784 家，2025 年将分别减少至 7000 家以内和 2000 家左右。

▍品牌化关键词

2024 年，安踏集团广告及宣传费用增至 63.7 亿元，占收入比例上升 0.8 个百分点至 9%，主要受旗下品牌宣传活动增加 ，品牌市场资源投放加大和持续在不同城市开店及进行店铺升级影响。

安踏集团主席丁世忠在年度报告中强调，塑造影响力的关键在于品牌力、商品力和零售力的综合运用。展望 2025 年，安踏会继续推进品牌突破，打造多元化的鞋服产品矩阵，提升专业运动品牌心智。

具体来看，安踏品牌现阶段的战略主要分为三点：

01. 品牌向上：重塑高端形象，抢占心智制高点

• 商品 IP 化与专业度升级

借鉴始祖鸟的「四座庙、四座佛」策略，安踏聚焦核心品类打造标志性产品（如安踏膜、风暴甲），形成商品 IP 矩阵，推出专业跑鞋 C202 GT PRO、慢跑鞋 PG7 以及调整篮球鞋码段等举措，打破「大众品牌不专业」的刻板印象，提升技术壁垒。

• 高端渠道突破

在 SKP 等顶奢商圈开设 SV 黑标店，颠覆传统门店模式。此举不仅提升了品牌溢价能力，还能用场景化体验建立高端消费者信任，与耐克、阿迪达斯争夺高净值客群，目前该店月坪效达 2 万元，是普通门店的 20 倍。 

• 品牌叙事重构

以「零碳使命店」等概念店抢占 ESG 话语权，强化社会责任形象；与知名运动员和团队合作，例如签约美国职业篮球联赛总冠军球队球星凯里·欧文、埃塞俄比亚长跑名将凯内尼萨·克勒等，背书专业性能，扭转消费者认知，与更多国际零售伙伴建立联系，进入更广阔的市场。

02. 价格向下：极致效率革命，巩固大众基本盘

• 供应链整合降本

合并分散的T恤生产部门，统一工厂与生产线，将成本从 199 元压缩至 119 元，实现「低价高质」，用垂直整合模式打破传统订货会制，缩短供应链周期，提升反应速度。  

• 精准定位反哺规模

坚持大众市场定位，严控产品价格带（如跑鞋锚定 299-399 元区间），避免过度溢价导致用户流失；围绕「开 1 家高效店关 10 家低效店」的策略，淘汰年效百万级门店，集中资源打造千万级坪效标杆店，实现规模与利润的平衡。

• 组织机制创新

以「加减 40 分考核权限」打破 KPI 僵化，容忍新业务短期亏损（如 SV 门店），鼓励创新试错；拆分婴幼童与中大童业务线，精细化运营不同客群需求，提升转化效率。

03. 市场向外：多维破圈布局，构建全球化版图

• 本土市场深挖潜力

相比过去「千店一面」的零售战略，安踏通过发展更多更具针对性的新业态，例如以全直营、全配货、无订货会的「超级安踏」等，颠覆传统零售，抢占下沉市场空白。同时推出专业儿童篮球鞋等产品，用「细分赛道极致化」策略构建差异化壁。 

• 国际化破局尝试

在美国、日本、南韩、意大利和荷兰设立设计研发中心，为全球消费者提供优质的「好商品」；进驻美国旧金山 Footlocker 体验中心，试水海外市场；借力亚玛芬集团（始祖鸟母公司）的全球资源，探索品牌协同出海路径，以更快迅回应不同地区的消费者需求及市场变化，为长期国际化铺路。

• 行业规则重构野心

以价格革命倒逼供应链升级，以门店体验重塑品牌价值，以技术突破打破外资垄断，最终实现从「跟随者」到「规则制定者」的跃迁。

▍品牌星球时尚分析

安踏正处在一个从「中国品牌」升级成「全球品牌」的关键节点，而要想在全球市场站稳脚跟，就要在不同地区找到自己的独特立足点，毕竟无论国际品牌还是国内运动品牌，无一不在向多品牌多门店的业态发展。

从更深层次分析，面对越来越激烈的行业竞争，安踏的三大战略本质是一场「刀刃向内的革命」，旨在通过自我颠覆打破增长天花板，其成功关键在于能否在品牌升维与规模下沉、本土深耕与全球拓展之间找到动态平衡，构建「品牌势能—效率优势—增量空间」的闭环。BRANDSTAR

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